薪酬制度匯編方案范例（20篇范文）

有哪些

薪酬制度方案是企業(yè)管理的核心組成部分，它涉及到員工的激勵(lì)機(jī)制、福利待遇以及公司的成本控制。常見的薪酬制度方案包括：

1. 基本工資制：以固定月薪為主，根據(jù)職位、技能和工作年限確定。

2. 績效工資制：根據(jù)員工的工作績效和完成目標(biāo)的情況調(diào)整薪酬。

3. 提成制：適用于銷售等業(yè)績導(dǎo)向的崗位，收入與銷售額直接掛鉤。

4. 股權(quán)激勵(lì)制：向關(guān)鍵員工授予公司股份，分享企業(yè)成長收益。

5. 混合制：結(jié)合上述多種方式，以適應(yīng)不同部門和崗位的需求。

內(nèi)容是什么

設(shè)計(jì)薪酬制度方案時(shí)，應(yīng)考慮以下幾個(gè)要點(diǎn)：

1. 公平性：確保相同崗位、相同級(jí)別的員工薪酬相對(duì)均衡，避免內(nèi)部不公平感。

2. 競爭力：參照市場薪資水平，吸引和留住優(yōu)秀人才。

3. 激勵(lì)性：通過績效獎(jiǎng)金、提成等方式，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)新性。

4. 可持續(xù)性：在保證公司財(cái)務(wù)健康的前提下，設(shè)定合理的薪酬預(yù)算。

5. 法規(guī)合規(guī)：遵守勞動(dòng)法規(guī)，確保薪酬制度合法有效。

規(guī)范

制定薪酬制度方案時(shí)，需遵循以下規(guī)范：

1. 制度透明：公開薪酬計(jì)算方法，增加員工信任度。

2. 定期評(píng)估：每年至少一次全面審視薪酬體系，確保其適應(yīng)性。

3. 員工參與：征求員工意見，增強(qiáng)制度的接受度。

4. 訓(xùn)練與溝通：確保員工理解薪酬制度，減少誤解。

5. 文檔記錄：完整記錄薪酬制度，便于查閱和更新。

重要性

薪酬制度方案對(duì)企業(yè)管理和員工滿意度至關(guān)重要：

1. 提升員工滿意度：合理的薪酬能提升員工的工作滿意度，增強(qiáng)忠誠度。

2. 促進(jìn)績效：通過績效與薪酬掛鉤，激勵(lì)員工提高工作效率。

3. 控制成本：平衡薪酬支出，防止過度開支影響公司運(yùn)營。

4. 塑造企業(yè)文化：體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀和對(duì)員工的尊重，塑造積極的企業(yè)文化。

5. 吸引人才：具有競爭力的薪酬制度有助于吸引和保留行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才。

薪酬制度方案是構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要工具，需要不斷調(diào)整和完善以適應(yīng)變化的市場需求和員工期望。

薪酬制度方案范例范文

第1篇 薪酬制度方案范例

每一個(gè)企業(yè)的薪酬制度的制定所針對(duì)的員工為所有人,以更好的管理公司員工及激勵(lì)員工為主。以下資料則為公司的薪酬制度方案,可供參考。

第一章 總 則

第一條 按照公司經(jīng)營理念和管理模式,遵照國家有關(guān)勞動(dòng)人事管理政策和公司其他有關(guān)規(guī)章制度,特制定本方案。

第二章原則

第二條 按照各盡所能、按勞分配原則,堅(jiān)持工資增長幅度不超過本公司經(jīng)濟(jì)效益增長幅度,職工平均實(shí)際收入增長幅度不超過本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度的摿講懷瑪原則。

第三條 結(jié)合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點(diǎn),建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。

第四條 以員工崗位責(zé)任、勞動(dòng)績效、勞動(dòng)態(tài)度、勞動(dòng)技能等指標(biāo)綜合考核員工報(bào)酬,適當(dāng)向經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大、責(zé)任重大、技術(shù)含量高、有定量工作指標(biāo)的崗位傾斜。

第五條 構(gòu)造適當(dāng)工資檔次落差,調(diào)動(dòng)公司員工積極性的激勵(lì)機(jī)制。

第三章 年薪制

第六條 適用范圍。

1. 公司董事長、總經(jīng)理;

2. 下屬法人企業(yè)總經(jīng)理;

3. 董事、副總經(jīng)理是否適用,由董事會(huì)決定。

第七條 工資模式。

公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤,其工資與年經(jīng)營利潤成正比。

年薪=基薪+提成薪水(經(jīng)營利潤×提成比例)

1. 基薪按月預(yù)發(fā),根據(jù)年基薪額的1/12支付;

2. 提成薪水,在公司財(cái)務(wù)年度經(jīng)營報(bào)表經(jīng)審計(jì)后核算。

第八條 實(shí)行年薪制職員須支付抵押金,若經(jīng)營業(yè)績不良,則用抵押金充抵。

第九條 年薪制考核指標(biāo)還可與資產(chǎn)增值幅度、技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保、安全等指標(biāo)掛鉤,進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

第十條 年薪制須由董事會(huì)專門作出實(shí)施細(xì)則。

第四章 正式員工工資制

第十一條 適用范圍。

公司簽訂正式勞動(dòng)合同的所有員工。

第十二條 工資模式。采用結(jié)構(gòu)工資制。

員工工資=基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資+獎(jiǎng)金+津貼

1. 基礎(chǔ)工資。

參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏健⒆畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)、生活費(fèi)用價(jià)格指數(shù)和各類政策性補(bǔ)貼確定,在工資總額中占 %(如40%~50%)。

2. 崗位工資。

(1) 根據(jù)職務(wù)高低、崗位責(zé)任繁簡輕重、工作條件確定;

(2) 公司崗位工資分為 (如5類18級(jí))的等級(jí)序列,見正式員工工資標(biāo)準(zhǔn)表,分別適用于公司高、中、初級(jí)員工,其在工資總額中占 %(如20%~30%)。

3. 工齡工資。

(1) 按員工為企業(yè)服務(wù)年限長短確定,鼓勵(lì)員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作;

(2) 年功工資根據(jù)工齡長短,分段制定標(biāo)準(zhǔn),區(qū)分社會(huì)工齡、公司工齡;

(3) 年功工資標(biāo)準(zhǔn)見正式員工工資標(biāo)準(zhǔn)表。

4. 獎(jiǎng)金(效益工資)。

(1) 根據(jù)各部門工作任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況、工作績效考核結(jié)果確立;

(2) 績效考評(píng)由人事部統(tǒng)一進(jìn)行,與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻(xiàn)相聯(lián)系;

(3) 獎(jiǎng)金在工資總額中占 %(如30%)左右,也可上不封頂;

(4) 獎(jiǎng)金考核標(biāo)準(zhǔn)見正式員工工資標(biāo)準(zhǔn)表;

(5) 獎(jiǎng)金通過隱密形式發(fā)放。

5. 津貼。

(1) 包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補(bǔ)貼等;

(2) 各類津貼見公司補(bǔ)貼津貼標(biāo)準(zhǔn)。

第十三條 關(guān)于崗位工資。

1. 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確立、變更。

(1) 公司崗位工資標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn);

(2) 根據(jù)公司經(jīng)營狀況變化,可以變更崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。

2. 員工崗位工資核定。

員工根據(jù)聘用的崗位和級(jí)別,核定崗位工資等級(jí),初步確定崗位在同類崗位的下限一級(jí),經(jīng)1年考核,再調(diào)整等級(jí);

3. 員工崗位工資變更。

根據(jù)變崗變薪原則,晉升增薪,降級(jí)減薪。工資變更從崗位變動(dòng)的后1個(gè)月起調(diào)整。

第十四條 關(guān)于獎(jiǎng)金。

1. 獎(jiǎng)金的核定程序。

(1) 由財(cái)務(wù)部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù);

(2) 由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責(zé)履行情況記錄;

(3) 人事部依據(jù)匯總資料,測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效,確定每個(gè)員工效益工資的計(jì)算數(shù)額;

(4) 考核結(jié)果和獎(jiǎng)金計(jì)劃經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后,發(fā)放獎(jiǎng)金。

2. 獎(jiǎng)金的發(fā)放,與崗位工資一同或分開發(fā)放。

第十五條 關(guān)于工齡工資。

1. 員工1年內(nèi)實(shí)際出勤不滿半年的,不計(jì)當(dāng)年工齡,不計(jì)發(fā)當(dāng)年工齡工資;

2. 試用期不計(jì)工齡工資,工齡計(jì)算從試用期起算。

第十六條 其他注意事項(xiàng)。

1. 各類假期依據(jù)公司請(qǐng)假管理辦法,決定工資的扣除;

2. 各類培訓(xùn)教育依據(jù)公司培訓(xùn)教育管理辦法,決定工資的扣除;

3. 員工加班、值班費(fèi)用,按月統(tǒng)計(jì),計(jì)入工資總額;

4. 各類補(bǔ)貼、津貼依據(jù)公司各類補(bǔ)貼管理辦法,計(jì)入工資總額;

5. 被公司聘為中、高級(jí)的專業(yè)技術(shù)人員,崗位工資可向上浮動(dòng)1~2級(jí);

6. 在工作中表現(xiàn)杰出、成績卓著的特殊貢獻(xiàn)者,因故能晉升職務(wù)的,可提高其工資待遇,晉升崗位工資等級(jí)。

第五章 非正式員工工資制

第十七條 適用范圍: 訂立非正式員工勞動(dòng)合同的臨時(shí)工、離退休返聘人員。

第十八條 工資模式: 簡單等級(jí)工資制。見非正式員工工資標(biāo)準(zhǔn)表。

第十九條 人事部需會(huì)同行政部、財(cái)務(wù)部對(duì)非正式員工的工作業(yè)績、經(jīng)營成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總,確定在其標(biāo)準(zhǔn)工資基礎(chǔ)上的實(shí)發(fā)工資總額。

第二十條 非合同工享有的各種補(bǔ)貼、津貼一并在月工資中支付。

第六章 附 則

第二十一條 公司每月支薪日為 日。

第二十二條 公司派駐下屬企業(yè)人員工資由本公司支付。

第二十三條 公司短期借調(diào)人員工資由借用單位支付。

第二十四條 公司實(shí)行每年13個(gè)月工資制,即年底發(fā)雙月薪。

第二十五條 以上工資均為含稅工資,根據(jù)國家稅法,由公司統(tǒng)一按個(gè)人所得稅標(biāo)準(zhǔn)代扣代繳個(gè)人所得稅。

第二十六條 本方案經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)行,解釋權(quán)在董事會(huì)。

第2篇 薪酬福利制度

不同的企業(yè),其薪酬管理制度也會(huì)有所不同。那么,什么是薪酬管理呢以下是一則薪酬福利制度范本,供各位參考,希望大家從中了解如何做好薪酬管理工作,并制訂出一套完善的薪酬管理制度范本。

第一節(jié) 薪酬

一 、薪酬

1 、原則:以貢獻(xiàn)、能力、態(tài)度和責(zé)任為分配依據(jù),遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

2 、適用對(duì)象:本公司所有正式員工。

3 、薪酬組成:基本工資(含工齡工資、學(xué)歷工資)、崗位工資、績效工資、提成工資、獎(jiǎng)金。

( 1 )崗位工資根據(jù)工作崗位和崗位所需要的技能確定,不同崗位對(duì)應(yīng)不同的崗位工資級(jí)別。

( 2 )工齡工資根據(jù)員工實(shí)際參加工作時(shí)間和員工在本公司工作的時(shí)間來確定。

( 3 )學(xué)歷工資根據(jù)員工所具有的學(xué)歷水平來確定。

( 4 )績效工資根據(jù)公司對(duì)員工考評(píng)結(jié)果確定。

4 、工資制度

( 1 )年薪制。適用于公司總裁、副總裁及其他經(jīng)總裁批準(zhǔn)的特殊人才。工資總額=基本工資 +年終獎(jiǎng)金。

( 2 )提成工資制。適用于從事營銷的工作人員。工資總額=崗位固定工資+績效工資+提成工資+年終獎(jiǎng)金。

( 3 )結(jié)構(gòu)工資制。適用于中基層管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、職能人員、后勤管理人員。工資總額=基本工資+績效工資。

( 4 )固定工資制。工作量容易衡量的后勤服務(wù)人員。

( 5 )計(jì)時(shí)工資制。適用于工作量波動(dòng)幅度大的生產(chǎn)操作工人。工資總額=基本工資+績效工資+計(jì)時(shí)工資。

( 6)新進(jìn)人員工資:試用期內(nèi)一般定為招聘崗位工資等級(jí)內(nèi)第一檔工資的70%發(fā)放,試用期內(nèi)無浮動(dòng)工資。

5 、 公司按實(shí)際工作天數(shù)支付薪酬,付薪日期為每月 15 日 , 支付上月薪酬。若遇節(jié)假日,順延至最近工作日發(fā)放。試用期員工以現(xiàn)金形式領(lǐng)取,正式員工以個(gè)人銀行帳戶形式領(lǐng)取。

二、調(diào)整機(jī)制

1 、集團(tuán)薪酬管理的主要內(nèi)容是根據(jù)公司實(shí)際發(fā)展情況,聯(lián)系市場薪資水平與人力資源供求情況實(shí)行 “市場化動(dòng)態(tài)薪酬管理”。管理委員會(huì)于每年底進(jìn)行 “議薪 ”,人事部門根據(jù)公司效益及社會(huì)同行業(yè)工資變化情況,提出薪資水平合理化調(diào)整建議后報(bào)管理委員會(huì)審議。

2 、員工工資級(jí)別調(diào)整的依據(jù):

( 1 )公司范圍的工資調(diào)整。根據(jù)經(jīng)營業(yè)績情況、社會(huì)綜合物價(jià)水平的較大幅度變動(dòng)相應(yīng)調(diào)整全公司范圍的員工工資水平。

( 2 )獎(jiǎng)勵(lì)性薪金晉級(jí)。其對(duì)象為在本職崗位工作中表現(xiàn)突出,在促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟(jì)效益方面成績突出者。

( 3 )職級(jí)變更。員工職級(jí)發(fā)生變動(dòng),相應(yīng)調(diào)整其在該職級(jí)內(nèi)的基本工資。

( 4 )員工在年終考核中,工作績效低下者,將被下調(diào)崗位薪金。

( 5 )根據(jù)員工即期表現(xiàn)上浮或下調(diào)其崗位薪金,以及時(shí)激勵(lì)優(yōu)秀、督促后進(jìn)。

3 、崗位薪金晉級(jí),新崗位薪金從公司下發(fā)有關(guān)通知的下月一日起執(zhí)行;崗位薪金降級(jí)從公司下發(fā)有關(guān)通知的當(dāng)月起執(zhí)行。

第二節(jié) 福利

1 、假期 (1)休息日:公司全體員工在法定工時(shí)以外,享有休息日。 (2) 法定假日:全體員工每年均享有以下 10 天帶薪(視為上班)假日: a. 元旦(公歷 1 月 1 日) b. 春節(jié)(農(nóng)歷新年初一、初二、初三)c. 勞動(dòng)節(jié)(公歷 5 月 1 日、 2 日、 3 日)d. 國慶節(jié)(公歷 10 月 1 日、 2 日、 3 日)e. 婦女節(jié) ( 3 月 8 日,女員工放假半天)(3) 婚假 凡在公司連續(xù)工作滿 12 個(gè)月(自轉(zhuǎn)正之日起)的正式員工結(jié)婚時(shí),可憑結(jié)婚證書申請(qǐng) 14 天(含休息日)的有薪假期。 (4) 產(chǎn)假 凡在公司連續(xù)工作滿 12 個(gè)月(自轉(zhuǎn)正之日起)的正式女員工,持醫(yī)院證明書可申請(qǐng)有薪產(chǎn)假 90 天(含 休息日和法定節(jié)假日),晚育的順產(chǎn) 120 天,難產(chǎn) 135 天。男 26 周歲、女 24 周歲以上初育為晚育。 (5) 男員工護(hù)理假 7 天,晚育者為 15 天(限在女方產(chǎn)假期間,含休息日和法定節(jié)假日)。 (6) 慰唁假公司員工直系親屬(指配偶、子女、父母及配偶的父母)不幸去世的,可申請(qǐng) 5 天有薪慰唁假。 直系親屬在外地的,帶薪路途假另計(jì),路費(fèi)自理。 (7) 工傷假 因工受傷休假視為上班,具體情況按國家社會(huì)保險(xiǎn)法規(guī)辦理。(8)公假 員工參加國家法律規(guī)定的義務(wù)或公益活動(dòng)、參加與本職工作有關(guān)的入學(xué)或資格考試經(jīng)所在部門及人事部門 批準(zhǔn)的,可按上班時(shí)間計(jì)發(fā)薪資。 (9)有薪病假 病假三天以上需憑縣、區(qū)級(jí)以上醫(yī)院出具的病情證明請(qǐng)假。其中十天以內(nèi)病假按基本工資 80 %計(jì)發(fā)病假工資,累計(jì)十天以上者按基本工資 50 %計(jì)發(fā)病假工資,醫(yī)療期限的確定按國家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。 (10)休假規(guī)定 員工提前 15 日向直接主管及人事部門申報(bào)擬休假的種類和時(shí)間,協(xié)商安排休假具體事宜。因工作原因,未能休以上( 3 )-( 7 )項(xiàng)假期的,按休息日加班標(biāo)準(zhǔn)給予工資補(bǔ)貼。 2 、保險(xiǎn) :公司為正式員工辦理養(yǎng)老、工傷、生育、和醫(yī)療保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)。

3 、賀儀與奠儀

( 1 )正式員工結(jié)婚,公司將致新婚賀儀人民幣300元。

( 2 )正式員工直系親屬去世,公司將致奠儀人民幣300元。

4 、過節(jié)費(fèi) 公司視經(jīng)營情況在法定節(jié)日或公司紀(jì)念日發(fā)放賀金或賀禮。

5 、健康檢查:公司每兩年出資為工作滿一年的員工進(jìn)行身體健康檢查。

6、員工活動(dòng):公司不定期舉行各種員工活動(dòng)。

第3篇 萬科房地產(chǎn)薪酬福利制度

薪酬福利

(一)薪酬

1.1.薪酬理念

公司按照市場化原則,提供業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪酬,吸納和保有優(yōu)秀人才。

1.1 市場化:在行業(yè)內(nèi)保持富有競爭力的薪酬水平,與公司在各地的市場地位相一致。

1.2 因崗而異:薪酬體現(xiàn)不同崗位在決策責(zé)任、影響范圍、資格要求等方面的特性。

1.3 成果分享:公司獲得的每一個(gè)進(jìn)步都和廣大職員的努力密切相關(guān),公司發(fā)展的同時(shí)要讓職員分享成功的果實(shí)。

1.4 均衡內(nèi)外部報(bào)酬:關(guān)注薪酬等外部報(bào)酬的同時(shí),亦不能忽略對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、個(gè)人成長等內(nèi)部報(bào)酬。

1.5 為卓越加薪:薪金和服務(wù)時(shí)間長短、學(xué)歷高低沒有必然關(guān)系,但是和業(yè)績、能力密切相關(guān)。

1.6 薪酬保密:薪酬屬于個(gè)人隱私,任何職員不得公開或私下詢問、議論其他職員的薪酬。

2.薪酬構(gòu)成

2.1 職員現(xiàn)金年收入包括固定收入和浮動(dòng)收入兩部分。

(1)固定收入=崗位薪金+住房補(bǔ)貼+雙薪+過節(jié)費(fèi)。

a、崗位薪金:公司實(shí)行月薪制,崗位薪金是固定收入的主要組成。

b、住房補(bǔ)貼:為職員解決住房問題提供現(xiàn)金支持。

c、雙薪:上一年度所在單位經(jīng)營正常的情況下,每年的1月份發(fā)放上一年度的雙薪,基數(shù)為當(dāng)月的崗位薪金。

d、過節(jié)費(fèi):春節(jié)、中秋節(jié)各發(fā)放一次。

(2)浮動(dòng)收入以獎(jiǎng)金體現(xiàn),包括季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等。

2.2 按政府規(guī)定,公司為職員購買社會(huì)保險(xiǎn),個(gè)人須承擔(dān)的部分從每月薪金中扣除。

2.3 個(gè)人所得應(yīng)繳納所得稅,由公司代扣代繳。

3.發(fā)薪日期和支付方式

公司按職員的實(shí)際工作天數(shù)支付薪金,付薪日為每月15日,支付上月11日至當(dāng)月10日的薪金。若付薪日遇節(jié)假日或休息日,則在最近的工作日支付。公司將在每月付薪日前將薪金轉(zhuǎn)入以職員個(gè)人名義開立的中國銀行存折帳戶內(nèi)。

4.薪金調(diào)整機(jī)制

4.1年度調(diào)薪

(1)公司每年上半年根據(jù)市場價(jià)值變化和個(gè)人業(yè)績進(jìn)行一次統(tǒng)一的薪金調(diào)整,具體時(shí)間、操作辦法按集團(tuán)人力資源部通知執(zhí)行。

(2)每年下半年進(jìn)行一次補(bǔ)充性薪金調(diào)整,主要適用于上半年調(diào)薪以后轉(zhuǎn)正的職員以及在中期業(yè)績考核中表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)別職員,作為對(duì)上半年調(diào)薪的補(bǔ)充。

4.2 即時(shí)調(diào)薪

(1)因轉(zhuǎn)正、職位變動(dòng)、專業(yè)級(jí)別調(diào)整、違紀(jì)而進(jìn)行的調(diào)薪,屬于即時(shí)調(diào)薪。

(2)轉(zhuǎn)正調(diào)薪自轉(zhuǎn)正之日起執(zhí)行,其他即時(shí)調(diào)薪依據(jù)審批意見執(zhí)行。

4.3 職員薪金由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。

5.特殊期間的薪金給付

5.1 工傷醫(yī)療期內(nèi)

工傷職員在工傷醫(yī)療期內(nèi)停發(fā)薪金,改為按月發(fā)給工傷津貼。工傷津貼的基數(shù)為職員崗位薪金加住房補(bǔ)貼。工傷醫(yī)療期滿停發(fā)工傷津貼。

5.2 病(傷)假內(nèi)

(1)病(傷)假期間扣除福利補(bǔ)貼,具體依所在單位相關(guān)規(guī)定辦理。

(2)職員患病或非因工負(fù)傷,需要停止工作治療時(shí),根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定享有3-24個(gè)月的醫(yī)療期。

(3)連續(xù)病(傷)假或一年內(nèi)累計(jì)病(傷)假不超過6個(gè)月的,按以下標(biāo)準(zhǔn)支付病(傷)假期薪金:

a、司齡不滿5年者,::為本人崗位薪金和住房補(bǔ)貼的60%;

b、司齡滿5年不滿10年者,為本人崗位薪金和住房補(bǔ)貼的70%;

c、司齡滿10年及10年以上者,為本人崗位薪金和住房補(bǔ)貼的80%。

(4)連續(xù)病(傷)假或一年內(nèi)累計(jì)病(傷)假在6個(gè)月以上的,停發(fā)病(傷)假期薪金,按下列標(biāo)準(zhǔn)給付救濟(jì)費(fèi):

a、司齡不滿5年者,為本人崗位薪金和住房補(bǔ)貼的50%;

b、司齡滿5年及5年以上者,為本人崗位薪金和住房補(bǔ)貼的60%;

(5)連續(xù)病(傷)假6個(gè)月及以上者,每第7個(gè)月起酌情下調(diào)薪金級(jí)別一次,每次下調(diào)幅度不超過5級(jí),救濟(jì)費(fèi)隨之調(diào)整,救濟(jì)費(fèi)不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的120%,低于此限不予降薪;

(6)醫(yī)療期內(nèi),救濟(jì)費(fèi)不得低于所在單位平均薪金(崗位薪金和住房補(bǔ)貼)的40%。

5.3 事假

事假期間扣除崗位薪金和住房補(bǔ)貼,福利補(bǔ)貼的扣除依據(jù)所在單位有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

6.特別提示

職員若屬于從公司離職后重新進(jìn)入公司的情況,其司齡將從最近一次進(jìn)入公司起計(jì)。

(二)福利

1.休假

1.1 國家法定節(jié)假日期間員工放假,包括:元旦1天,春節(jié)3天,五一勞動(dòng)節(jié)3天,十一國慶節(jié)3天。期間照常支付薪金。

1.2 職員轉(zhuǎn)正后可享受帶薪假期,包括:年休假、婚假、喪假、調(diào)動(dòng)假、生育假。

(1)年休假:職員自加入公司的第二年1月1日起,即享有15個(gè)工作日的年休假。

a、職員可根據(jù)工作安排并征得上司批準(zhǔn)同意后取假。取假的一般原則如下:

①轉(zhuǎn)正以后才能取假;

②一次取假在5個(gè)工作日(含)以上的,需提前一個(gè)月申報(bào)休假計(jì)劃,未提前申報(bào)者,上司可以拒絕此類休假請(qǐng)求;

③年休假只在當(dāng)年有效,不累計(jì)到下一年;

④各一線公司總經(jīng)理、總部部門總經(jīng)理及以上人員的休假需報(bào)直接上司審批、集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)并報(bào)集團(tuán)人力資源部備案,休假前應(yīng)依公司有關(guān)規(guī)定發(fā)布休假知會(huì);

⑤具體假期審批規(guī)定依所在單位相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

b、計(jì)算方法:年休假取假按照工作日計(jì)算,最小取假單位為0.5個(gè)工作日,不足0.5個(gè)工作日以0.5個(gè)工作日計(jì),超過0.5個(gè)工作日不足1個(gè)工作日以1個(gè)工作日計(jì)?？啥啻稳〖?。

c、凡符合以下情況之一的,不享受當(dāng)年年休假:

① 一年內(nèi)病(傷)、事假相加超過65天;

② 一年內(nèi)休產(chǎn)假超過30天;

③ 一年內(nèi)一次性病假超過45天或累計(jì)病假超過65天;

④ 一年內(nèi)一次性事假超過25天或累計(jì)事假超過30天。

如在年休假后再請(qǐng)病(傷)假、事假超過上述規(guī)定時(shí)間的,則在下一年度取消年休假。

d、公司每年向當(dāng)年享有年休假的職員一次性發(fā)放300元年休假補(bǔ)貼,其余費(fèi)用不再報(bào)銷。

e、職員在因病或非因公負(fù)傷請(qǐng)假時(shí),如當(dāng)年年休假尚有剩余,可按年休假取假審批流程從年休假中折抵,經(jīng)公司同意后作為年休假處理。

f、由公司安排出國考察,按實(shí)際考察天數(shù)的50%折抵個(gè)人當(dāng)年年休假。實(shí)際考察天數(shù)的50%不足半天算半天,超過半天不足一天算為一天。

(2)婚假:對(duì)依國家婚姻法履行正式登記手續(xù)的轉(zhuǎn)正職員給予婚假7天,如符合男25周歲、女23周歲及以上初婚的晚婚條件,另加10天假期。但職員必須在結(jié)婚注冊日后6個(gè)月內(nèi)一次性取假。

(3)喪假:直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。

(4)調(diào)動(dòng)假:異地辦理行政和戶口關(guān)系調(diào)動(dòng)手續(xù),可根據(jù)辦理相關(guān)手續(xù)的實(shí)際需要取假,累計(jì)不超過5個(gè)工作日。(5)生育假

a、女職員產(chǎn)假

產(chǎn)假

領(lǐng)獨(dú)生子女證增加假期

產(chǎn)假合計(jì)

非晚育

90天

35天

125天

晚育

105天

35天

140天

注:①男26周歲、女24周歲及以上初育為晚育;

②產(chǎn)假以產(chǎn)前后休假累計(jì)。

b、男職員護(hù)理假:10天(限在女方產(chǎn)假期間)。

c、哺乳假:小孩一周歲以內(nèi),上班時(shí)間給母親每天哺乳時(shí)間一小時(shí)(不含午餐時(shí)間)。

d、計(jì)劃生育假:職員必須遵守政府有關(guān)計(jì)劃生育的規(guī)定,計(jì)劃生育假按國家規(guī)定執(zhí)行。

e、如當(dāng)?shù)卣碛猩僖?guī)定的,可按天數(shù)多者取假。

1.3 本款中對(duì)假期天數(shù)的計(jì)算除特別指明以工作日計(jì)算外,均以自然天連續(xù)計(jì)算。

2.社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金

2.1 公司按當(dāng)?shù)卣?guī)定為職員辦理基本社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金,并承擔(dān)公司應(yīng)繳納部分,個(gè)人應(yīng)繳納部分由公司代繳并從職員薪金中扣除。[[基本社會(huì)保險(xiǎn)具體包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等項(xiàng)目。具體險(xiǎn)種、繳交比例依各地社會(huì)保險(xiǎn)政策不同而有所不同,可向所在單位人力資源部門咨詢。

2.2 社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金應(yīng)由公司繳納部分由職員所在單位承擔(dān)。

2.3 原則上,社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金在職員戶籍所在地繳交;對(duì)于戶籍不在集團(tuán)投資城市的職員,則在工作單位所在地繳交。如果職員對(duì)適用地有特殊要求,需另行向公司提出申請(qǐng)。

2.4 購買基本醫(yī)療保險(xiǎn)后,具體就醫(yī)程序及與基本醫(yī)療保險(xiǎn)有關(guān)的具體事務(wù),請(qǐng)向所在單位人力資源部門咨詢。

2.5 若當(dāng)?shù)匚磳?shí)行相應(yīng)醫(yī)療保險(xiǎn),則實(shí)行醫(yī)療費(fèi)用定額管理,由各地公司單列會(huì)計(jì)科目。具體就醫(yī)規(guī)定等事宜請(qǐng)向所在單位人力資源部門咨詢。

2.6 工傷醫(yī)療期的醫(yī)療等費(fèi)用按照國家政策,由社會(huì)統(tǒng)籌的工傷醫(yī)療保險(xiǎn)以及公司為員工購買的團(tuán)體意外險(xiǎn)承擔(dān)。工傷醫(yī)療期滿后有能力繼續(xù)在原單位工作的,所在單位安排相適應(yīng)的工作崗位。其他情況按照國家規(guī)定和公司有關(guān)政策辦理。

3. 商業(yè)保險(xiǎn)

公司為職員購買商業(yè)保險(xiǎn),包括:

3.1 為所有職員統(tǒng)一購買團(tuán)體意外險(xiǎn)。

3.2 在職員自愿的基礎(chǔ)上為職員購買大病醫(yī)療保險(xiǎn),費(fèi)用由公司和職員共同承擔(dān),同時(shí)公司可協(xié)助職員基于團(tuán)體優(yōu)惠辦理家屬大病醫(yī)療保險(xiǎn)(僅包括配偶、子女、職員本人父母)。

3.3 詳情請(qǐng)向所在單位人力資源部門咨詢。

4.賀儀與奠儀

4.1賀儀

(1)職員辦理結(jié)婚登記手續(xù)后,如符合晚婚條件,請(qǐng)將結(jié)婚證于注冊后一個(gè)月內(nèi)呈報(bào)所在單位人力資源部門,所在單位將致新婚賀儀人民幣300元整。

(2)職員在子女出生后6個(gè)月內(nèi)向所在單位人力資源部門出示《獨(dú)生子女證》(初生雙胞胎憑出生證明),所在單位將致賀儀人民幣300元整。

(3)職員如在子女入學(xué)后一個(gè)月內(nèi)向所在單位人力資源部門出示入學(xué)通知,所在單位將為職員子女入讀小學(xué)、初中、高中、中專致賀儀人民幣300元整,為職員子女入讀高等院校致賀儀人民幣1000元整。

4.2 奠儀

職員如在直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一個(gè)月內(nèi)知會(huì)所在單位人力資源部門,所在單位將致奠儀人民幣1000元整。

5.獨(dú)生子女費(fèi)

5.1 職員自領(lǐng)取《獨(dú)生子女證》并向所在單位人力資源部門出示之日起至子女滿14周歲止,由所在單位每月給予保育費(fèi)補(bǔ)助人民幣30元,獨(dú)生子女醫(yī)療補(bǔ)貼人民幣100元。初生雙胞胎比照此待遇,只享受一份獨(dú)生子女保育補(bǔ)助與獨(dú)生子女醫(yī)療補(bǔ)貼。

5.2 夫婦同在公司的只能一方享受此待遇。

6.職員活動(dòng)

6.1公司為保障職員的身心健康,每年將進(jìn)行一次例行體檢,并組織經(jīng)常性的體育鍛煉和娛樂活動(dòng)。

6.2職員均有機(jī)會(huì)參與集團(tuán)內(nèi)每年定期或不定期舉行的各項(xiàng)活動(dòng),例如集團(tuán)、所在單位周年慶?；顒?dòng)、嘉年華春節(jié)晚會(huì)、郊游等。

第4篇 寬帶薪酬制度規(guī)定

寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

簡介

一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。

所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。

在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

功能

寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣，對(duì)人具有維持、保障、激勵(lì)功能，對(duì)企業(yè)具有保值增值功能，對(duì)社會(huì)具有勞動(dòng)力資源的再配置功能。

除此之外，寬帶薪酬在以下幾個(gè)方面表現(xiàn)出獨(dú)特的特征與作用：

1.寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要

2.支持組織扁平化設(shè)計(jì)

3.關(guān)注員工技能和能力的提高

4.有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展

5.促進(jìn)績效的改進(jìn)

6.配合勞動(dòng)力市場上的變化

優(yōu)勢

打破等級(jí)觀念

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。減少了工作之間的等級(jí)差別，有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。

重視個(gè)人

在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工即使能力達(dá)到了較高的水平，但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報(bào)酬。

利于職位輪換

培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤，同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào)。

注重市場水平

寬帶薪酬的工資水平是以市場調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場競爭力;同時(shí)，也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。

利于管理

實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有100%，因此，對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé);同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

推動(dòng)工作績效

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。

劣勢

晉升困難

實(shí)施寬帶薪酬，會(huì)使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，長時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國，職位晉升對(duì)員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此，晉升機(jī)會(huì)減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。

成本增加

在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國寬帶薪酬相關(guān)示意圖

聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下要快得多。

適用性不廣

另外，不是所有組織都實(shí)用。僅在技術(shù)類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應(yīng)用，不太適用于密集型勞動(dòng)力企業(yè)。

入門層次較高

寬帶薪酬不像360或kpi甚至平衡計(jì)分卡那樣在具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)就可有效實(shí)施，寬帶薪酬相對(duì)有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個(gè)基本條件：

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。

2、良好的組織結(jié)構(gòu)形式與公司發(fā)展的匹配性。

3、公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善。

4、技術(shù)上企業(yè)具備良好的條件。

特征與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報(bào)。

有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

yintl(鷹騰咨詢)在“管理上市”系列叢書之《上市?策》中，對(duì)寬帶薪酬的進(jìn)行了詳細(xì)的描述。

yintl(鷹騰咨詢)同時(shí)也提供薪酬體系設(shè)計(jì)服務(wù)。

流程

1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永遠(yuǎn)停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。

2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。

如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績效行為。

企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。

首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，ibm在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí)，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。企業(yè)競爭對(duì)手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。

其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。

3、根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級(jí)制的薪酬模式，但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級(jí)別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。

工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。烽火獵聘資深顧問認(rèn)為例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。

第一，確定寬帶的數(shù)量。

首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。

第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。

第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。

根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。

第五，做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。

寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時(shí)還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度及配套措施，使制度能夠有效運(yùn)用。

要素市場競爭性

內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進(jìn)行寬帶薪酬相關(guān)示意圖

崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)合理可行的級(jí)別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評(píng)估方法有三因素和四因素法，通過崗位評(píng)估，算出各崗位的點(diǎn)數(shù)，通過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果形成的自然級(jí)別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)別的基礎(chǔ)，企業(yè)級(jí)別的形成有可能是自然級(jí)合并的結(jié)果，多級(jí)自然級(jí)合并就形成寬帶薪酬級(jí)別。不同的薪酬管理方法在評(píng)估后形成自然級(jí)別的方法也不完全相同，到底哪些級(jí)別和哪些級(jí)別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵(lì)機(jī)制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、it、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會(huì)做根據(jù)它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點(diǎn)?？鐕荆谒膰鈾C(jī)構(gòu)，工作20年以上的銷售人員、高級(jí)工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。

在中國，寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問題，就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級(jí)別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級(jí)別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。

內(nèi)部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時(shí)，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理，結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗(yàn)：

1)澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系

很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部公平性。

2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)

崗位職責(zé)中的“職責(zé)”是指職務(wù)和責(zé)任的意思，也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對(duì)這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任，責(zé)任的大小決定了你的崗位級(jí)別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責(zé)任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對(duì)崗位職責(zé)也有規(guī)定，但是，實(shí)際上說的是職，而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系，花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

3)選擇一種崗位評(píng)價(jià)方法

內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn)，基本上所有評(píng)價(jià)方法都是通過評(píng)估因素來判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大，崗位級(jí)別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的級(jí)別體系

寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評(píng)估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級(jí)別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對(duì)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級(jí)別是：總經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、副主任級(jí)、科員級(jí)等，非常簡單，實(shí)際上不同的部門主任之間，科員之間的責(zé)任大少也有差異，這樣的簡單級(jí)別往往產(chǎn)生不公平感。

5)先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對(duì)公平

有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立相對(duì)公平的分配機(jī)制，就去與市場比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查，這家公司請(qǐng)了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項(xiàng)目開始前對(duì)員工進(jìn)行過一次關(guān)于對(duì)公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多，去公司又做了一次問卷調(diào)查，調(diào)查員工對(duì)薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度，這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對(duì)比，本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進(jìn)，反而更糟糕。

推行問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在中國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注：

(一)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確

薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上寬帶薪酬相關(guān)示意圖

建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。

(二)要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競爭對(duì)手

企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對(duì)薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對(duì)手更富競爭力的薪酬，與對(duì)手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對(duì)手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案，對(duì)于自身選擇和薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。

(三)要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合

直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級(jí)制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級(jí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動(dòng)范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會(huì)理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。

(四)合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬

要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對(duì)人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級(jí)量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來確定，級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級(jí)和職位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做為職位評(píng)估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。

(五)出臺(tái)前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期

任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級(jí)員工的意見，反復(fù)征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)。即使在廣泛征求意見后，在推行時(shí)也應(yīng)該設(shè)計(jì)試用期和過渡期，對(duì)試用中反映出的問題及時(shí)修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護(hù)，才可能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在該企業(yè)得到真正推行。

(六)要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作

人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

(七)不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式

采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性對(duì)于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系;二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則并不一定適宜。

(八)傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬

中國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿(mào)企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實(shí)現(xiàn)市場化，人員進(jìn)出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學(xué)歷和知識(shí)水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價(jià)將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設(shè)立就會(huì)成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時(shí)，容易因?yàn)閷?duì)接不到位而引起事端。

1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個(gè)人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯，寬帶薪酬下，員工提升有2種渠道，一是職位提升，另外就是通過自己的知識(shí)技能獲得績效提升。

然而，不難看出的是，職位提升是一個(gè)工資等級(jí)層次的提升，而因?yàn)榭冃У奶嵘?，卻是在原來同級(jí)別寬帶里的提升。顯然，職位提升帶來的利益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因?yàn)閭€(gè)人績效帶來的利益的。說到底，在任何企業(yè)的任何職種，最有效的激勵(lì)或者員工最本質(zhì)的追求還是職位的提升，不會(huì)是別的，包括技術(shù)性員工。所以，對(duì)員工激勵(lì)作用最大的永遠(yuǎn)都是職位，不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢，因?yàn)槁毼惶嵘梢钥闯墒悄撤N自我實(shí)現(xiàn)，而績效只是帶來錢的一點(diǎn)增加，所以績效激勵(lì)相對(duì)于職位激勵(lì)作用小。

2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí)，也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對(duì)直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內(nèi)較大的浮動(dòng)，另外由于員工的知識(shí)技能以及由此產(chǎn)生的績效與直線經(jīng)理關(guān)系密切，所以直線經(jīng)理對(duì)員工的薪酬具有較大發(fā)言權(quán)，能夠很大程度參與對(duì)員工的人力資源管理，甚至是決定權(quán)。也正是因?yàn)槿绱?，?duì)工作的評(píng)價(jià)將被弱化為對(duì)人的評(píng)價(jià)。人情人為因素將導(dǎo)致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。當(dāng)然直線經(jīng)理大的權(quán)限，會(huì)導(dǎo)致直線經(jīng)理考核人情化，這不是寬帶薪酬造成的，而是績效考核的問題。

3、強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的寬帶薪酬，在個(gè)體績效得到強(qiáng)化的同時(shí)，同時(shí)也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。作為一個(gè)分工合作的集體，每個(gè)員工的績效都會(huì)與其他人發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。當(dāng)一個(gè)人與其他人產(chǎn)生隔閡的時(shí)候，個(gè)人能力再強(qiáng)，績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭，講究和氣，寬帶薪酬公開了員工間的差異，強(qiáng)調(diào)了競爭，這樣對(duì)團(tuán)隊(duì)績效來說并非好事，將會(huì)影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

4、寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí)，忽視了員工不同層次的需求，需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目的就是為了減少員工因?yàn)椴荒苈毼惶嵘龓硇匠晏嵘龁栴}，關(guān)注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對(duì)高層次需求的追求，長期來說，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊(duì)伍的建設(shè)。

5、寬帶薪酬會(huì)導(dǎo)致人力成本增加，簡單說就是會(huì)有不少人增加工資，但是一方面這和績效有關(guān)，加工資的應(yīng)該說都是績效做的最好的人，那么這種加工資是一種激勵(lì)，是完全需要的，否則誰去好好干活，而且給他加的工資一定是少于他多創(chuàng)造的績效價(jià)值的，其次，就和績效考核的強(qiáng)制分布一樣，如果績效考核結(jié)果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的范圍內(nèi)。

說到底，寬帶薪酬本身沒有問題，因?yàn)閷拵匠曛皇墙Y(jié)果，是對(duì)績效的運(yùn)用，問題只發(fā)生在考核上，考核結(jié)果錯(cuò)了，講人情了，都是好了，或者把干的好的評(píng)成了績效最差，那么應(yīng)用在薪酬上，肯定這薪酬就會(huì)漏洞百出，就會(huì)適得其反。相反，績效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就會(huì)合理，而且需要拉開差距，增加激勵(lì)性。

應(yīng)用原則

(1)內(nèi)部公平原則

企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會(huì)分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學(xué)者伊沙克(joee.isaac)指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅(jiān)持公平性原則，員工才會(huì)自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。寬帶薪酬的實(shí)施是以績效評(píng)估為基礎(chǔ)，其公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是結(jié)果的公平，指員工對(duì)薪酬水平、增薪幅度是否公平的評(píng)價(jià)。根據(jù)美國學(xué)者亞當(dāng)斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理論，員工會(huì)對(duì)自己與他人的得失之比進(jìn)行比較，判斷分配結(jié)果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計(jì)和管理工作、員工投訴和上訴程序，評(píng)估企業(yè)薪酬管理程序公平性。

(2)戰(zhàn)略匹配原則

薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理效能的提高，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推動(dòng)寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工行為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入寬帶薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。

(3)全面激勵(lì)原則

薪酬并不是萬能的，必須對(duì)員工實(shí)行全面的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)該遵循激勵(lì)手段與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)相結(jié)合。

制定實(shí)施

(1)確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。在此以寬帶i為例進(jìn)行說明。

(2)根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。

(3)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

(4)寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。

(5)做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快;為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

主要措施

1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標(biāo)，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。

2、鼓勵(lì)員工廣泛參與

在寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)之初，要積極爭取各個(gè)層級(jí)的員工參與，廣泛征集意見和建議，并依據(jù)這些意見和建議反復(fù)修改，盡可能使薪酬設(shè)計(jì)透明化。設(shè)計(jì)完成后要進(jìn)行一定時(shí)期的試用，在此過程中，依然要對(duì)暴露出來的問題反復(fù)加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關(guān)鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過程中就會(huì)困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，破壞了內(nèi)部平衡;部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認(rèn)同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3、對(duì)員工薪點(diǎn)數(shù)計(jì)量的關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和實(shí)行要公平，公正和合理

在整個(gè)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，員工薪點(diǎn)數(shù)的計(jì)量和計(jì)算是最核心的問題，如果關(guān)鍵指標(biāo)的制定不科學(xué)或者運(yùn)用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，而且還會(huì)挫傷員工的積極性。因此，在設(shè)計(jì)薪等表和薪點(diǎn)表時(shí)，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個(gè)薪酬體系的設(shè)計(jì)盡可能科學(xué)合理。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內(nèi)隨其工作績效值的大小而不斷浮動(dòng)變化，從而使得工作績效的考評(píng)體系備受員工的關(guān)注，一個(gè)公平、透明的績效考評(píng)程序是實(shí)行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論認(rèn)為，激勵(lì)措施是否會(huì)令員工感到滿意，關(guān)鍵取決于員工認(rèn)為其所獲得的報(bào)酬是否公平?；缮鲜隼碚?，寬帶薪酬這種注重績效的浮動(dòng)式薪酬結(jié)構(gòu)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)程序的公平，而且這種程序還必須被透明化，讓員工知道每一個(gè)評(píng)分細(xì)則，這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系，提高員工積極性，還有助于員工通過評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來了解企業(yè)的愿望，從而隨時(shí)調(diào)整個(gè)人預(yù)期，使之與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致。這樣，員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

4、擁有一支高素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍

推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進(jìn)行密切的合作，他們在與部門經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面，必須以提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務(wù)。因此，是否擁有一支高效的人力資源管理隊(duì)伍非常重要。

第5篇 管錢激勵(lì)薪酬制度

薪酬制度,對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。大型企業(yè)我們見過很多公開的薪酬管理制度,對(duì)于管錢之激勵(lì)的薪酬制度您了解過嗎對(duì)企業(yè)的發(fā)展又起著怎樣的作用呢

薪酬是總報(bào)酬(薪酬、福利、工作體驗(yàn))的重要內(nèi)容,由固定部分和浮動(dòng)部分組成。固定部分就是通常說的底薪或基本工資,浮動(dòng)部分就是通常說的績效獎(jiǎng)金和長期激勵(lì),所以要構(gòu)建經(jīng)銷商公司的工資與獎(jiǎng)金體系,就是要建立一套切實(shí)可行的薪酬制度體系。經(jīng)銷商公司屬于流通企業(yè)。流通企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系更具靈活性,但仍然遵循下面講到的原則和規(guī)律。在建立薪酬制度之前,經(jīng)銷商公司老板首先要回答的問題就是薪酬政策是什么即為何支付薪酬、哪些因素驅(qū)動(dòng)薪酬及薪酬對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的作用是什么然后再確定建立薪酬體系的步驟是什么

總體上講,要弄明白這些問題,經(jīng)銷商老板要了解公司的薪酬支付應(yīng)該充分考慮四個(gè)方面的因素,分別是崗位、績效、能力、市場,并在此基礎(chǔ)上實(shí)行一套方法體制:

第一,明確薪酬策略以后,以規(guī)范的崗位說明書為基礎(chǔ),運(yùn)用科學(xué)的崗位評(píng)估工具,由專家組進(jìn)行各崗位的崗位價(jià)值評(píng)估。

第二,獲取市場薪酬數(shù)據(jù)。通過向?qū)I(yè)的薪酬調(diào)查公司購買薪酬報(bào)告以了解外部的薪酬?duì)顩r,并與公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)相比較,通過薪酬曲線,確定公司薪酬的市場定位,并保證具有一定的市場競爭力。

第三,設(shè)計(jì)基本的薪資結(jié)構(gòu),薪資結(jié)構(gòu)是一家公司內(nèi)部不同崗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等級(jí)數(shù)、級(jí)差和級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合崗位評(píng)估和市場數(shù)據(jù),確定薪資水平值,形成薪資基數(shù)表。

第四,設(shè)計(jì)公司薪酬制度框架,確定不同職系不同崗位分別適用于怎樣的薪酬制度方案。如崗位工資制、年薪制、計(jì)件工資制、市場工資制等。

第五,確定各崗位的薪資結(jié)構(gòu)比例,即固定部分與浮動(dòng)部分的比例大小。不同層級(jí)、不同序列的崗位,薪資結(jié)構(gòu)的比例往往不同。如崗位級(jí)別越高,浮動(dòng)部分比例應(yīng)該越大。

第六,薪酬總額的測算與控制。任何一家公司都有薪酬總額的控制,因此,必須精確測算出公司薪酬總額及各崗位薪酬變動(dòng)范圍,有利于工資套改。

第七,制定薪酬制度手冊。

第八,結(jié)合崗位調(diào)整和績效考核,進(jìn)行薪酬變動(dòng)的動(dòng)態(tài)維護(hù)。

第6篇 餐飲業(yè)薪酬制度文本

餐飲行業(yè),所制度的薪酬制度可能跟其它行業(yè)有所不同,它是用何種激勵(lì)制度與薪酬管理制度的呢請(qǐng)看以下某餐飲業(yè)薪酬制度范本:

(一)總則

第一條 目的

為真正發(fā)揮薪金的效用,合理分配,規(guī)范管理,特制訂本制度

第二條 薪金結(jié)構(gòu)

本公司薪金結(jié)構(gòu)如下

第三條 薪金支付種類

薪金計(jì)算包括下列4項(xiàng):

1. 月薪制:員工因休假而停止工作時(shí),依規(guī)定不得扣除缺勤額;

2. 日結(jié)月薪制:員工因休假而缺勤時(shí)的薪金,應(yīng)從薪金中扣除當(dāng)日缺勤額;但全月不上班者,不支付該月薪金;

3. 計(jì)時(shí)制:依員工工作時(shí)間來決定其支付標(biāo)準(zhǔn),不上班則不支付薪金;

4. 日薪制及計(jì)時(shí)制薪金工作,原則上是以基準(zhǔn)內(nèi)薪金除以工作天數(shù)或工作時(shí)數(shù)的金額為基準(zhǔn)。

第四條 支付方法

1. 薪金支付通常以匯入事先告知的個(gè)人銀行賬戶內(nèi);但在特殊情況時(shí)可,由人事部申請(qǐng)以現(xiàn)金直接支付;

2. 員工死亡時(shí)的薪金,可由人事部通知其家屬帶相關(guān)證件領(lǐng)取。

第五條 扣除額

下列規(guī)定可自薪金中直接扣除:

1. 個(gè)人薪金所得稅;

2. 勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi);

3. 工會(huì)協(xié)議的事項(xiàng);

4. 其他法令所規(guī)定事項(xiàng)。

第六條 薪金計(jì)算期間及支付日

1. 采用月薪制的薪金計(jì)算期間,從每月18日開始到次月17日為止并于當(dāng)月月底支付;支薪日若遇休假日時(shí),可提前發(fā)放;

2. 采用日薪制及計(jì)時(shí)制的薪金計(jì)算期間,則以制訂的工作天數(shù)作為計(jì)算基準(zhǔn);薪金支付日應(yīng)與月薪制相同,于當(dāng)月月底發(fā)放;

3. 薪金計(jì)算期間遇年度調(diào)薪時(shí),調(diào)薪日前后工作時(shí)間分別計(jì)算。

第七條 缺勤扣除

員工無故以欺騙或不正當(dāng)事由來逃避工作的或勒令停止工作時(shí),不予以支付薪金。

(二)基準(zhǔn)內(nèi)薪金及基準(zhǔn)外薪金

第八條 基準(zhǔn)內(nèi)薪金及基準(zhǔn)外薪金

1. 薪金支付原則上依附表的有關(guān)規(guī)定作為基準(zhǔn)內(nèi)薪金及基準(zhǔn)外薪金的依據(jù);

2. 工作時(shí)間的單價(jià)計(jì)算公式如下:

時(shí)間單價(jià) = 基準(zhǔn)內(nèi)薪金(不含撫養(yǎng)津貼)/一個(gè)月平均規(guī)定的出勤時(shí)數(shù)

第九條 調(diào)薪

調(diào)薪包括定期調(diào)薪及臨時(shí)調(diào)薪兩大部分,其規(guī)定如下:

1. 凡具有調(diào)薪資格者,應(yīng)于10月31日前將材料送人事部審核,并于12月31日前根據(jù)個(gè)人考績給予定期的調(diào)薪;定期調(diào)薪以每年調(diào)整一次為原則;

2. 中途聘用人員、停薪留職者、試用期工作人員及兼職人員均不屬于定期調(diào)薪的范圍內(nèi);

3. 臨時(shí)調(diào)薪的相關(guān)事項(xiàng),另行制定;

4. 受行政處分的員工,不予以調(diào)薪;

5. 有調(diào)整的必要時(shí),則依下列公式計(jì)算平均薪金的標(biāo)準(zhǔn):

平均薪金 = 薪金的結(jié)算日前3個(gè)月的薪金總額/90日

(三)獎(jiǎng)金

第十條 獎(jiǎng)金計(jì)算期間及支付對(duì)象

獎(jiǎng)金包括定期獎(jiǎng)金及結(jié)算獎(jiǎng)金兩大部分,其規(guī)定如下:

1. 定期獎(jiǎng)金的計(jì)算期間每年分兩次在6月及12月分別支付給在職員工;

2. 定期獎(jiǎng)金由基準(zhǔn)獎(jiǎng)金、級(jí)別加算及連續(xù)工作年限等構(gòu)成;

3. 基準(zhǔn)獎(jiǎng)金的級(jí)別的加算方法是以基本工資及責(zé)任津貼為基礎(chǔ)乘以支付比率再乘以出勤率;

4. 基準(zhǔn)獎(jiǎng)金的支付率以公司業(yè)績及其他變動(dòng)因素的衡量而決定;

5. 級(jí)別加算及支付率的規(guī)定;

6. 出勤比率的計(jì)算根據(jù)下列公式:

出勤率:1-[(0.007×請(qǐng)假日數(shù)+0.0035×帶薪休假的調(diào)換天數(shù))+(0.0025×遲到、早退、私自外出次數(shù))+(0.0035×遲到、早退、私自外出次數(shù))];

7.連續(xù)工作年限的加算

3年~5年未滿 每年加發(fā)300元;

5年~10年未滿 每年加發(fā)350元;

10年~15年未滿 每年加發(fā)400元;

15年以上 每年加發(fā)450元;

8.結(jié)算獎(jiǎng)金是依據(jù)年度中的收益及成果分配規(guī)則,以前年度進(jìn)入公司且于獎(jiǎng)金支付日仍在公司工作的員工為支付對(duì)象。

(四)臨時(shí)津貼

第十一條 臨時(shí)津貼支付的對(duì)象及支付額

凡具有下列資格者,可申請(qǐng)支付臨時(shí)津貼:

1. 因公務(wù)而受傷須長期休假者,可支領(lǐng)平均薪金3個(gè)月;但已申請(qǐng)勞保災(zāi)害補(bǔ)助及團(tuán)體意外險(xiǎn)補(bǔ)助時(shí),須從平均薪金中扣除相等的金額;

2. 其他經(jīng)由公司認(rèn)為有必要者。

(五)特別事項(xiàng)

第十二條 特殊職務(wù)津貼

凡從事特殊職務(wù)的員工,可依下列規(guī)定支付津貼:

1. 特殊職務(wù)的資格:

(1)酒店服務(wù)人員;

(2)兼職性質(zhì)的員工;

(3)洗碗工、清潔工。

2. 以上津貼,凡適用于公司的薪金規(guī)定者例外;

3. 獎(jiǎng)金可視其績效不定時(shí)發(fā)放;

4. 不支付獎(jiǎng)金時(shí),可采用不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式。

(六)附則

第十三條 本規(guī)章自××年×月×日起實(shí)施。

第7篇 z美容院薪酬制度

各個(gè)美容院根據(jù)美容師,美容技師等各個(gè)崗位的不同工作內(nèi)容及工作標(biāo)準(zhǔn)等,如何制定各員工薪酬制度呢以下整理了美容院薪酬制度的范本,請(qǐng)參考。

美容院管理規(guī)章制度規(guī)定美容院美容師的工資結(jié)構(gòu)為“基本工資+提成”。另外,2023年最熱門的美容院內(nèi)部員工管理制度中采取了多樣的美容師薪酬管理方法,幫助美容院更好地管理員工。

美容師工資制度

基本工資

美容院的美容師應(yīng)聘成功后,經(jīng)培訓(xùn)考核通過后可正式入職,享受試用期待遇。成為正式員工后,職位可分為初、中、高、超級(jí)美容師等不同級(jí)別,其工資底薪也依次不同。依次為:超級(jí)美容師基本工資:底薪:1500元;高級(jí)美容師基本工資:底薪:1000元;中級(jí)美容師基本工資:底薪:900元;初級(jí)美容師基本工資:底薪:800元。試用期底薪600元。

提成標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)美容院績效考核管理辦法,特提出以下提成標(biāo)準(zhǔn)。

美容師提成考核標(biāo)準(zhǔn)

服務(wù)費(fèi)

(注:持免費(fèi)體驗(yàn)卡者不提手工費(fèi),在店購買產(chǎn)品或做其它項(xiàng)目所贈(zèng)護(hù)理則提手工費(fèi))

美容師服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn):面部(面、眼、頸、手)護(hù)理3元/人(不以卡或次論);身體部位護(hù)理6元/人(不以卡或次論);全身減肥護(hù)理10元/人(不以卡或次論);大型促銷活動(dòng)業(yè)績減30%(店內(nèi)正常活動(dòng)促銷除外)。

綜合考核

工資結(jié)算方式

美容院財(cái)務(wù)管理有哪些技巧美容師的薪酬以“底薪+業(yè)務(wù)提成+服務(wù)費(fèi)+全勤獎(jiǎng)+業(yè)績達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)”的形式來結(jié)算。每月業(yè)績達(dá)到1萬元以上獎(jiǎng)勵(lì)100元,達(dá)到2萬元以上獎(jiǎng)勵(lì)200元;每月無任何遲到、早退、曠工、請(qǐng)假的可獲得全勤獎(jiǎng)50元,以出勤26-27天為全勤;每月休息4天,當(dāng)月工資一律按30天核算,不足30天按30天核算,30天須出勤26天,31天須出勤27天為全勤;遇國家法定節(jié)假日(五一節(jié)、國慶、元旦、春節(jié)),不能正常休息的,需按基本工資付雙倍日薪給員工;每天工作10小時(shí),超出1小時(shí)以上按3元/小時(shí)計(jì)算加班費(fèi)等。

第8篇 薪酬制度五大原則

薪酬制度的五大原則主要是:公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵(lì)限度原則、適應(yīng)需求原則。詳細(xì)信息如下:

一、公平性原則

1、對(duì)內(nèi)公平

(1)員工工作努力,所作貢獻(xiàn),取得業(yè)績與所獲得報(bào)酬對(duì)等;

(2)與內(nèi)部相同工作或能力相當(dāng)人員之間,報(bào)酬對(duì)等。

員工的內(nèi)部公平感首先產(chǎn)生于其本人“投入”與“回報(bào)”的評(píng)估,從時(shí)間上來看,他們習(xí)慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報(bào),同過往自己的努力程度與所得回報(bào)相比。如果“回報(bào)/投入”比率在過去基礎(chǔ)上有所增加時(shí),即產(chǎn)生公平感,否則就會(huì)不滿意。

除此之外,員工還會(huì)將自己的“匯報(bào)/投入”比率與公司內(nèi)部工作崗位、性質(zhì)相同,或者雖然有所不同但能力相當(dāng)?shù)钠渌讼啾?如果自己的對(duì)等于他人或高于他人,就會(huì)產(chǎn)生公平感和滿意感,否則也會(huì)不滿意。

在內(nèi)部公平性方面,員工往往有一種有趣的現(xiàn)象,總會(huì)認(rèn)為自己的付出高于其他員工,而收入要低于別人。

2、對(duì)外公平

員工會(huì)將自己的報(bào)酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學(xué)、親戚相比,從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對(duì)外公平,即要有相應(yīng)的競爭力。當(dāng)一定時(shí)間內(nèi),員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時(shí),員工會(huì)產(chǎn)生滿意感。在這種情況下,企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才,獲得較強(qiáng)的人力資源競爭優(yōu)勢。

二、遵守法律原則

薪酬政策必須符合國家和當(dāng)?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動(dòng)法》、《最低工資保障法》,在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)還有《勞動(dòng)合同條例》、《勞動(dòng)用工條例》等規(guī)定。

近年來,有一些企業(yè)在勞動(dòng)用工、工資制度和支付方面出了許多問題,一方面損害了員工的勞動(dòng)權(quán)益,另一方面破壞了企業(yè)的社會(huì)形象。我們經(jīng)常會(huì)在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結(jié)構(gòu)不合理、工資支付不及時(shí)、違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)或不按照政府規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)而引發(fā)的勞資糾紛。

有一個(gè)生產(chǎn)家具的民營企業(yè),公司效益較好,雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個(gè)政策,就是每周六天工作制,而且周六上班沒有加班工資。員工對(duì)公司的薪酬政策不滿意,甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動(dòng)部門上告該公司違反勞動(dòng)法規(guī)。

其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調(diào)整就可以,如降低工資標(biāo)準(zhǔn),但依照法律要求,為員工計(jì)算加班工資。這樣既保護(hù)了員工的合法權(quán)益,又不會(huì)增加經(jīng)營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規(guī)或沒有引起足夠重視,傷害了員工積極性,企業(yè)和個(gè)人都受到不應(yīng)有的損失。

三、效率優(yōu)先原則

企業(yè)都希望花最少的錢,產(chǎn)生最大的效益。但實(shí)際操作中,許多企業(yè)就因?yàn)閷栴}簡單化而“因加得減”,“花錢買難受”。員工也會(huì)因企業(yè)操作不當(dāng)而“吃肉罵娘”。

如何才能“把錢花在刀刃上”在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個(gè)很好的例子,花錢不多,突出個(gè)性,人情作足,效果非常理想。

我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日,公司領(lǐng)導(dǎo)主持一個(gè)簡單的酒會(huì),把公司本月過生日的員工集中在一起,既表達(dá)了公司對(duì)員工的重視,又是一次難得的溝通機(jī)會(huì)。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢,但這種溫馨的關(guān)愛會(huì)讓員工感受企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)同和尊重。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎(jiǎng)金或其它福利更加有效。此外,當(dāng)員工家屬生病時(shí),公司會(huì)特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。

四、激勵(lì)限度原則

有些財(cái)大氣粗的公司,不惜成本,不講策略地把錢給多了也會(huì)壞事,這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間,也起不到激勵(lì)員工的目的。

有一位職業(yè)經(jīng)理人,被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。該公司對(duì)他特別信任,完全授權(quán)他人、財(cái)、物的控制權(quán)。原來該公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板說了算,沒有一個(gè)完整的管理體系,更缺乏業(yè)績評(píng)估機(jī)制。該總經(jīng)理到任后,進(jìn)行了一系列大膽的改革,增加了員工工資,購買了社會(huì)保險(xiǎn),部分骨干人員還購買了商業(yè)保險(xiǎn)。公司為員工提供了多項(xiàng)特色福利,員工士氣大漲。

但好景不長,不足一年時(shí)間,公司人力資源成本大幅度上升,增長率超過了40%,而同期經(jīng)營業(yè)績雖然有所增長,卻僅10%。這就意味著,雖然業(yè)績增長了,而利潤反而在下降,無法完成董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)。

該總經(jīng)理立即采取措施,減少福利,對(duì)工資也進(jìn)行了相應(yīng)下調(diào)。結(jié)果可想而知,員工感覺失落,表現(xiàn)不滿,優(yōu)秀人才在年底大量外流。

問題何在他違背了激勵(lì)限度的原則。

工資、福利的增長要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程,逐步增加才能取得激勵(lì)效果,另外,工資增加還要有一個(gè)周期,以確保薪酬政策的延續(xù)性。

因此,在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí),同一個(gè)崗位等上面,一般要設(shè)定若干級(jí),以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設(shè)計(jì)一定時(shí)期的試用期,除了需要時(shí)間了解企業(yè)、了解崗位外,更為重要的是體現(xiàn)激勵(lì)限度,讓員工進(jìn)入企業(yè)后有成長感、認(rèn)同感。

還有一個(gè)問題,工資、福利上升要預(yù)測企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,確保公司正常的利潤周期,不能等到“青黃不接”的時(shí)候才來調(diào)整。在制定方案時(shí),有兩個(gè)非常重要的參數(shù)可以提供給大家,即“兩個(gè)低于”的薪酬增長原則:

“企業(yè)員工工資總額的增長,要低于同期營業(yè)收入的增長”;

“企業(yè)員工人均工資的增長,要低于同期公司利潤的增長”。

五、適應(yīng)需求原則

馬斯諾將人的需求分為五個(gè)層次,我們在制定薪酬政策時(shí),一定要針對(duì)員工在不同時(shí)期、不同類型的員工設(shè)定相應(yīng)的薪酬。也就是說,我們要找出員工的需求點(diǎn)(興奮點(diǎn)),然后“對(duì)癥下藥”,激勵(lì)的效果才能最好。

根據(jù)我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經(jīng)驗(yàn),我將員工分為四種人:

經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工;

組織歸屬型員工;

情感交融型員工;

理想獻(xiàn)身型員工。

無論你是否承認(rèn)自己所處的層級(jí),這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個(gè)層面這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關(guān)系,但更多地要看他們的心態(tài)和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。我們的研究從一個(gè)層面上提出了看法,更深入的還有待開發(fā)和實(shí)踐檢驗(yàn)。

他們各有什么特點(diǎn)如何設(shè)計(jì)最好的薪酬策略來調(diào)動(dòng)他們的積極性

經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工:

典型特點(diǎn)是“你給多少錢,他干多少活”或者“他干多少活,你給多少錢”。對(duì)這些員工,經(jīng)濟(jì)利益是主要的驅(qū)動(dòng)器,經(jīng)濟(jì)杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營銷人員、業(yè)務(wù)承包人員,企業(yè)應(yīng)采取提成制或傭金制來設(shè)計(jì)他們的薪酬。對(duì)這些員工,最大的障礙是企業(yè)給了高于市場的底薪,這樣不利于調(diào)動(dòng)他們的積極性,還為企業(yè)增加了成本負(fù)擔(dān)?！爸刭p之下,必有勇夫”,用高獎(jiǎng)勵(lì)的政策可以牽引他們發(fā)展自己。

還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員,他們的工作量與時(shí)間投入或產(chǎn)量直接相關(guān),一般采用“計(jì)時(shí)工資制”或“計(jì)件工資制”,便于績效評(píng)價(jià),也能確保公平。

對(duì)此類員工,收入的增長能極大的刺激他們的積極性,用經(jīng)濟(jì)的手段來確認(rèn)他們的貢獻(xiàn),在薪酬設(shè)計(jì)和管理中非常有效。

組織歸屬型員工:

此類員工除了經(jīng)濟(jì)利益外,還需要一定程度的歸屬感,希望得到企業(yè)的認(rèn)同。他們希望多參加集體活動(dòng),并在活動(dòng)中有表達(dá)自己的機(jī)會(huì);希望經(jīng)常與企業(yè)的其他人員一起,最好住得較近,便于相互溝通和彼此之間有照應(yīng)。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數(shù)處于這個(gè)層面上。

薪酬方案要得到他們的認(rèn)同,關(guān)鍵不在工資的高低。當(dāng)然要有一定的基本工資作為保障,否則可能會(huì)影響他們的忠誠度。核心激勵(lì)措施應(yīng)該集中在一些基本福利上。如提供集體住房,辦理戶口調(diào)入等措施。

很多企業(yè)無論員工層面,一律發(fā)放住房補(bǔ)貼作為福利,效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠雄厚,入職年限較短,強(qiáng)烈的歸屬感是他們最大的特點(diǎn)。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補(bǔ)貼甚至更少的錢(因?yàn)榧w消費(fèi)可以獲得優(yōu)惠,且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房,效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調(diào)查,處于這個(gè)層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關(guān)懷。

情感交融型員工:

此類員工希望獲得別人的贊許和尊重,社會(huì)地位和組織評(píng)價(jià)是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術(shù)人員,多數(shù)希望成為有價(jià)值的職業(yè)經(jīng)理。個(gè)人價(jià)值和成長是他們關(guān)注的核心。

對(duì)這些員工,工資待遇固然重要,但更為重要的是有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),在企業(yè)內(nèi)受到重視,有職務(wù)升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通,在薪酬結(jié)構(gòu)方面,要設(shè)計(jì)能體現(xiàn)他們身份的一些特色福利,如交通補(bǔ)貼或?qū)Ｓ密囕v,出國訪問機(jī)會(huì),更多的外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。

理想獻(xiàn)身型員工:

他們勤奮努力,不知疲倦,有很強(qiáng)的自我激勵(lì)能力,希望主動(dòng)地開展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權(quán)力和對(duì)他人的影響力。如企業(yè)的經(jīng)營管理者、高級(jí)經(jīng)理。

對(duì)他們的激勵(lì)辦法是“用事業(yè)來吸引人”。企業(yè)的愿景,良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要,通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨(dú)當(dāng)一面開展工作的機(jī)會(huì)來激發(fā)他們更加有效。

處于這一層次的員工,可以使用年薪制的辦法,既體現(xiàn)高回報(bào),又要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn),鼓勵(lì)他們超額完成目標(biāo)任務(wù)。

可見,不能用“大而全”的方法,千篇一律地制定我們的薪酬政策,而是要考慮層面的區(qū)別,采取靈活多樣的薪酬模型來服務(wù)企業(yè)的目標(biāo),從而獲得認(rèn)同。

第9篇 薪酬制度設(shè)計(jì)案例

大家在找工作時(shí)都會(huì)注重單位的基本條件如:工資、津貼、員工福利等待遇,這都屬于公司內(nèi)部常用的薪酬制度項(xiàng)目。下文是薪酬制度設(shè)計(jì)案例,可供各位參考。

一、設(shè)計(jì)理念

1、企業(yè)文化的特征之一就是在客戶和員工﹑員工和員工、員工和管理者以及每個(gè)股東之間樹立一種同甘苦、共命運(yùn)的價(jià)值觀念,建立一種強(qiáng)烈而融洽的合作關(guān)系。公平合理的績效考核與薪酬體系是塑造這種價(jià)值觀念和保持合作關(guān)系的重要途徑。

2、績效考核與薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo):讓員工的工作成績得到客觀公正的評(píng)價(jià),員工的自身價(jià)值得到充分體現(xiàn),公司的績效考核體系化、標(biāo)準(zhǔn)化,薪酬管理制度化、程序化。

3、員工士氣是影響企業(yè)競爭力的重要因素?？冃Э己伺c薪酬制度必須在保證員工基本需求得到滿足的同時(shí),也為員工提供分享成功和發(fā)展的機(jī)會(huì),以充分激發(fā)員工的士氣。

4、讓員工感到工作著是美麗的。在績效考核和薪酬制度設(shè)計(jì)上,公司應(yīng)充分尊重員工的需求與尊嚴(yán),并把他們的奮斗目標(biāo)引導(dǎo)到與企業(yè)目標(biāo)一致上來,讓工作成為員工的一種自愿行為,也讓員工感受到離開公司、失去工作將會(huì)變得十分可惜,機(jī)會(huì)成本很大。

5、薪酬制度要基本保證能增強(qiáng)員工的歸屬意識(shí)、參與意識(shí)、責(zé)任心和忠誠心,又能體現(xiàn)智能結(jié)合、工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原則。

二、設(shè)計(jì)基本原則)

1、以崗定責(zé),以責(zé)定權(quán),權(quán)責(zé)對(duì)等,責(zé)利一致。

2、保障基本收入,實(shí)行動(dòng)態(tài)激勵(lì)。

3、績效考評(píng),體現(xiàn)公平,在結(jié)果面前人人平等。

三、基本思想

1、績效考核與薪酬制度設(shè)計(jì)以崗位描述(職務(wù)說明書)為基礎(chǔ),崗位根據(jù)公司的實(shí)際需要和組織結(jié)構(gòu)來確定,在崗位描述的基礎(chǔ)上再來確定考核內(nèi)容和薪酬標(biāo)準(zhǔn)與績效工資,即公司組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位設(shè)置

崗位描述崗位工資績效考核績效工資。

薪酬設(shè)計(jì)的核心是崗位描述和績效考評(píng)。崗位描述主要對(duì)崗位的要求作出明確規(guī)定(年齡、學(xué)歷、專業(yè)、職稱、經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能與特長、業(yè)績、職權(quán)與職責(zé)、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)等);績效考評(píng)設(shè)計(jì)涉及到考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)主體等。考評(píng)指標(biāo)可以分為定性和定量兩部分。

四、績效考核與薪酬設(shè)計(jì)流程:

確定崗位設(shè)計(jì)原則和崗位數(shù)

崗位描述(職務(wù)分析)

確定工作崗位的重要性(系數(shù))

企業(yè)內(nèi)部問卷——了解民意,企業(yè)同行調(diào)查——外部公平

確定各崗位工資(根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)工確定崗位工資)

確定不同崗位績效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),

確定考評(píng)主體和辦法,計(jì)算考評(píng)分和績效工資

績效工資的動(dòng)態(tài)調(diào)整

崗位工資+績效工資+其他獎(jiǎng)勵(lì)(刺激)

五、績效考核與薪酬制度設(shè)計(jì)的具體操作

1、崗位描述:明確上級(jí)(司)、下屬、本崗位工作范圍,工作職權(quán),工作職責(zé)和目標(biāo)。

2、不同層級(jí)(崗位)系數(shù)的確定:確定每一個(gè)部門系數(shù)為1的工作崗位,然后進(jìn)行橫向、縱向權(quán)衡,確定同一部門不同層級(jí)(崗位)的系數(shù)。確定系數(shù)的目的是為了體現(xiàn)不同工作崗位的重要程度。系數(shù)的確定一定要有科學(xué)根據(jù),否則會(huì)失去公平性。

3、同行業(yè)薪酬調(diào)查和內(nèi)部問卷調(diào)查:為體現(xiàn)行業(yè)公平,需要對(duì)競爭者的薪金水平做調(diào)查,其結(jié)果作為本公司薪酬水平設(shè)計(jì)的參考。內(nèi)部問卷調(diào)查的目的在于了解員工對(duì)公司現(xiàn)行工資制度的看法和建議。

4、工資結(jié)構(gòu)組成:包括崗位工資、工齡工資、福利工資、績效工資四部分。崗位工資應(yīng)保證基本生活費(fèi)收入并體現(xiàn)崗位責(zé)任收入;工齡工資主要體現(xiàn)員工服務(wù)企業(yè)時(shí)間長短而為企業(yè)所做貢獻(xiàn)大小的一種補(bǔ)償,同時(shí)也是為了培養(yǎng)員工的歸屬感和忠誠心;福利收入為養(yǎng)老保險(xiǎn),醫(yī)療保險(xiǎn)和住房補(bǔ)貼,績效工資為體現(xiàn)按勞分配原則,主要根據(jù)績效考評(píng)結(jié)果(分值)來計(jì)算。

5、等級(jí)設(shè)計(jì):根據(jù)工作性質(zhì),全公司所有的工作分為三種工作崗位,即行政管理崗位、技術(shù)管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位。行政管理崗位按行政級(jí)別設(shè)置,技術(shù)管理崗位按技術(shù)管理范圍或職稱高低設(shè)置,業(yè)務(wù)操作崗位按業(yè)務(wù)范圍或工種性質(zhì)設(shè)置。在三種崗位上工作的人實(shí)行可上可下制和交叉任職制,即同一系列崗位職務(wù)實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,不同系列崗位可以交叉上崗。按照崗位等級(jí)確定工資級(jí)差。這種制度既能體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰原則,又能為處于不同性質(zhì)崗位的員工提供向上發(fā)展的機(jī)會(huì),并且打破不同性質(zhì)崗位之間的界限,不但技術(shù)管理崗位可以獲得與行政管理崗位同樣的收入,而且技術(shù)管理崗位也可以換成行政管理崗位,從行政管理崗位上退下來也可以從事技術(shù)管理崗位,以發(fā)揮他(她)自身從事行政和從事技術(shù)的特長。這種淡化職務(wù)、強(qiáng)化崗位的柔性崗位設(shè)計(jì)更有利于發(fā)揮每一個(gè)人的特長,調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性。

行政管理崗位技術(shù)管理崗位

業(yè)務(wù)操作崗位

6、績效工資:績效工資根據(jù)考核結(jié)果來確定。實(shí)行上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核制度,同時(shí)參考自我評(píng)估和下級(jí)對(duì)上級(jí)的考核結(jié)果;考核內(nèi)容(指標(biāo))和考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)不同的崗位分別設(shè)定;不同的考核內(nèi)容(指標(biāo))應(yīng)設(shè)定不同的權(quán)重;最后根據(jù)考核分計(jì)算績效工資。對(duì)部門經(jīng)理(含)以上的考核,每季度一次;對(duì)部門經(jīng)理以下人員每月考核一次。

六、不同性質(zhì)崗位考核內(nèi)容和指標(biāo)設(shè)計(jì)原則

由于企業(yè)員工的工作崗位(性質(zhì))不同,在考核指標(biāo)和薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)分別對(duì)待。根據(jù)上述行政管理崗位、技術(shù)管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的分類方法,對(duì)不同層級(jí)、不同職稱、不同性質(zhì)的工作崗位(不同管理范圍、不同管理難度、不同技術(shù)熟練程度),其考核的內(nèi)容、考核指標(biāo)應(yīng)有所差異,包括程度上的差別。越是基層的工作崗位,定量考核的指標(biāo)就應(yīng)越多。

指標(biāo)設(shè)計(jì)原則為:定性定量結(jié)合,考核簡潔易行。

為了科學(xué)地進(jìn)行考核,需要深刻認(rèn)識(shí)考核中的幾個(gè)難點(diǎn)問題:

①如何對(duì)定性考核指標(biāo)進(jìn)行量化分析。

②對(duì)于不同的崗位,哪些考核指標(biāo)可以統(tǒng)一,哪些考核指標(biāo)不能統(tǒng)一,不能統(tǒng)一的考核指標(biāo)又如何設(shè)定

③定量考核用的統(tǒng)計(jì)資料必須準(zhǔn)確、及時(shí),以保證月、季、年度的定量考核準(zhǔn)確有據(jù)。

④如何確定和動(dòng)態(tài)調(diào)整考核指標(biāo)權(quán)重。

⑤考核主體如何組成及如何保證考核工作的公平性。

⑥如何避免和糾正考核評(píng)分中可能出現(xiàn)的有意打高分或有意打低分現(xiàn)象。

⑦如何對(duì)非正式組織中的核心人物的影響進(jìn)行客觀評(píng)估。

為了更好地明確各崗位的上下級(jí)關(guān)系、各崗位的工作范圍、工作職權(quán)、工作職責(zé)和目標(biāo),公司決策層在設(shè)計(jì)新的考核制度和薪酬制度時(shí),應(yīng)在全廠范圍內(nèi)進(jìn)行一次績效考核與薪酬制度改革動(dòng)員會(huì),以引起全公司上下的關(guān)注和重視,同時(shí)也可以收集廣泛的信息。

七、績效考核與薪酬制度的推出

1、新的績效考核和薪酬制度,可以考慮兩種方法推出:

第一:先公布全公司不同層級(jí)崗位數(shù)(定崗定編)、崗位描述(職務(wù)分析書)、任職條件、工資標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容、考核辦法,然后在公司內(nèi)公開竟聘(可以自薦、群眾推薦),也可以面向公司外部招聘。這樣,可以體現(xiàn)公平競爭原則,對(duì)公司全體員工的思想震動(dòng)較大,程序復(fù)雜、工作量大,但有利于人才的脫穎而出,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)年輕干部。

第二:在現(xiàn)有崗位設(shè)置不變、人員不變的前提下,對(duì)不同層級(jí)的崗位進(jìn)行重新描述,明確各崗位的工作職責(zé)、工資標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容、考核辦法。

2、各崗位除有相對(duì)穩(wěn)定的崗位工資收入外,根據(jù)月或季或年度考核結(jié)果發(fā)放績效工資或年終獎(jiǎng)金。發(fā)放辦法另行規(guī)定。崗位聘期一到兩年,每一聘期均需簽訂勞動(dòng)合同。聘期考核合格,可以續(xù)簽或不簽勞動(dòng)合同。

3、職工福利工資中養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)金按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行,住房補(bǔ)助金按崗位工資的一定比例提取,具體提取比例由公司董事會(huì)決定。

八、績效考核和薪酬制度的維護(hù)和更新。

新的績效考核和薪酬制度,需要一定時(shí)間試行(至少三個(gè)月),目的是為了使全體員工磨合適應(yīng)期。在試運(yùn)行過程中,應(yīng)聽取和搜集各方面意見,然后再做調(diào)整。績效考核和薪酬制度一經(jīng)最終確定,至少運(yùn)行一年以上。如需調(diào)整和更新,則應(yīng)有公司董事會(huì)決定。

第10篇 薪酬制度設(shè)計(jì)方法

進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì),同時(shí)也是對(duì)于你的工作成效的評(píng)價(jià),工作結(jié)構(gòu)的確定及工資等級(jí)之分。以下為您提供幾種薪酬制度設(shè)計(jì)的方法,僅供參考。

⑴工作評(píng)價(jià)的方法

工作評(píng)價(jià)是薪酬制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟。工作評(píng)價(jià)的結(jié)果,將產(chǎn)生表明各項(xiàng)工作的勞動(dòng)價(jià)值或重要性的順序、等級(jí)、分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評(píng)價(jià)方法有五種。即經(jīng)驗(yàn)排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評(píng)分法和市場定位法。

⑵工資結(jié)構(gòu)線的確定方法

經(jīng)過工作評(píng)價(jià)后,我們?yōu)榻M織內(nèi)部各項(xiàng)工作確定了一個(gè)表示其勞動(dòng)價(jià)值或重要性大小的工作評(píng)價(jià)值。這個(gè)工作評(píng)價(jià)值可以是順序、等級(jí),也可以是分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。

第11篇 個(gè)人績效薪酬制度學(xué)習(xí)體會(huì)

通過在時(shí)代光華的杭州公開課系統(tǒng)學(xué)習(xí)之后，了解到個(gè)人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績效掛鉤，重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績效，給予員工差別化的薪酬。但在個(gè)人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后，這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn)，不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面：

1.有損團(tuán)隊(duì)精神，員工間合作水平低，易引發(fā)不良競爭。個(gè)人績效薪酬制度的致命弱點(diǎn)是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，企業(yè)也會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的片面性可能會(huì)歪曲激勵(lì)。員工可能只關(guān)心上級(jí)所考核的那項(xiàng)指標(biāo)，只關(guān)心符合獎(jiǎng)賞條件、有利于自己報(bào)酬提高的工作，而忽視其他有價(jià)值的但又與獎(jiǎng)勵(lì)性回報(bào)沒有直接關(guān)系的工作。

3.鼓勵(lì)員工注重短期效益，損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時(shí)，企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，將之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個(gè)人績效付酬制的客觀性、公正性，難以達(dá)到滿意效果。

實(shí)際上，個(gè)人績效薪酬制度對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)―般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出，對(duì)從事這類“知識(shí)型工作”的員工個(gè)人來說，每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都非常緊密，因而很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績效到底是什么。

5.設(shè)計(jì)、變動(dòng)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí)，企業(yè)有必要提高勞動(dòng)定額或業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，但容易引起員工的不滿和反對(duì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好員工的思想說服工作。而且，一些員工由于擔(dān)心新技術(shù)會(huì)帶來業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的變化，可能會(huì)抵制引進(jìn)新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)熟練的員工為保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢，也會(huì)在對(duì)新員工的培訓(xùn)中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會(huì)擔(dān)心學(xué)習(xí)其他技能會(huì)影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn)，進(jìn)而引起短期收入的減少。同時(shí)對(duì)于需要進(jìn)行長期性、試驗(yàn)性的科研工作也是不利的，容易造成短期行為，而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個(gè)人績效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備，或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成個(gè)人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān)，而其本身又具有可變性，不像職位薪酬那么明確，因而在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭執(zhí)，如工作機(jī)會(huì)不均等、績效指標(biāo)不合理、考核結(jié)果不公正等等。

9.從根本上說，對(duì)個(gè)人績效薪酬制度的批評(píng)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑?？冃匠暝O(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面：設(shè)立績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn);采取科學(xué)的績效評(píng)估方法;設(shè)計(jì)績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中，實(shí)際上前兩方面都是績效考評(píng)工作，后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān)，可見績效考評(píng)是否公正有效與準(zhǔn)確完善是個(gè)人績效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。

威廉.m.默瑟咨詢公司 的一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查研究也表明：在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績效掛鉤的前兩年里，它們對(duì)本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認(rèn)為績效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調(diào)查結(jié)果，莫不是對(duì)理論家們推崇的個(gè)人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實(shí)際上，企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé)，而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上，也要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)績效以及企業(yè)整體與長遠(yuǎn)績效的影響，必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，與企業(yè)的中長期利益相一致，并且與其他經(jīng)營活動(dòng)相協(xié)調(diào)，而不能僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績。在薪酬概念上，不僅要重視外在的經(jīng)濟(jì)性薪酬，也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬，即所謂“整體薪酬”的思想。這樣，通過轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化，必將改變管理者的生活，改變整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

第12篇 某4s店薪酬制度

不管是大到集團(tuán)公司,小到門面,想要做到更好,就必須有符合實(shí)際的薪酬制度。以下為您舉例4s店薪酬制度范本,僅供參考。

第一部分 銷售序列

1薪酬構(gòu)成:基本工資+整車銷售提成+其他提成

1.1銷售顧問:

1.1.1基本工資600元。

1.1.2銷售提成理論數(shù)據(jù),按照下列表格計(jì)算:

第1臺(tái) 第2臺(tái) 第3臺(tái) 第4臺(tái) 第5臺(tái) 第6臺(tái) 第7臺(tái)及以上

120元 150元 180元 200元 250元 300元 350元

1.1.3銷售顧問實(shí)際發(fā)放的銷售提成根據(jù)公司月計(jì)劃完成比例發(fā)放,具體數(shù)目見下表:

任務(wù)完成率(_) _<60% 60%≤_<80% 80%≤_<100% 100%≤_<1200% 120%≤_

銷售提成發(fā)放率 70% 80% 90% 100% 120%

1.1.4銷售顧問在每月的客戶接待過程中,客戶的資料留有率要達(dá)到40%,獎(jiǎng)金按原規(guī)定發(fā)放。未完成的銷售顧問則在每月的獎(jiǎng)金中扣除100元的獎(jiǎng)金。

1.1.5轉(zhuǎn)介紹客戶,中介人獲得200元介紹費(fèi),銷售顧問該車提取50元?jiǎng)趧?wù)費(fèi),計(jì)入車輛累加。如中介人想要獲得高額回報(bào),該車售價(jià)必須高于公司當(dāng)期限價(jià),差價(jià)部分作為中介人的回報(bào),并中介人要按20%繳納差價(jià)的稅款。

1.1.6如出現(xiàn)客戶向公司投訴的情況,已經(jīng)查實(shí),則取消該車輛的銷售業(yè)績。如發(fā)生客戶向廠家投訴者,已經(jīng)查實(shí),除取消該車銷售業(yè)績外,另行給予責(zé)任人500元處罰,從當(dāng)月工資中扣除。

1.1.7實(shí)習(xí)生指沒有取得畢業(yè)證書的在校學(xué)生,在實(shí)習(xí)期間發(fā)給生活費(fèi)300元,等實(shí)習(xí)期滿3個(gè)月后進(jìn)入試用期。實(shí)習(xí)期間銷售車輛無銷售提成。

1.1.8銷售顧問試用期1個(gè)月,前3個(gè)月工資為500元,試用期無業(yè)績,并經(jīng)銷售經(jīng)理考核不合格者,自動(dòng)離職。

1.1.9其他提成包括保險(xiǎn)銷售提成、精品銷售提成、臨牌提成。

1.1.9.1精品銷售提成:銷售部必須結(jié)合公司以及廠家要求,在每月初5個(gè)工作日內(nèi)將銷售顧問的精品銷售目標(biāo)進(jìn)行分解并向總經(jīng)理報(bào)備,否則銷售顧問按最低標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放精品銷售提成。提成實(shí)際數(shù)據(jù)按照以下表格計(jì)算:

精品銷售完成率_ 業(yè)績提獎(jiǎng)

_<80% 精品收入×5%

80%≤_<100% 精品收入×6%

100%≤_ 精品收入×7%

試用期銷售顧問,在3個(gè)月見習(xí)期內(nèi)至少銷售6臺(tái)車才能轉(zhuǎn)正

1.2銷售副經(jīng)理(主管):實(shí)行基本工資+獎(jiǎng)金。

1.2.1銷售副經(jīng)理基本工資1100元,銷售主管基本工資800元,這兩個(gè)職位只設(shè)置其中一個(gè)。

1.2.2銷售主管(銷售副經(jīng)理)獎(jiǎng)金按照銷售顧問平均獎(jiǎng)勵(lì)的1.2倍獎(jiǎng)勵(lì)。

1.2.3銷售顧問的平均提成計(jì)算方法為總獎(jiǎng)金數(shù)/銷售顧問人數(shù),其中銷售顧問人數(shù)包括正式員工與試用期員工,但不包括實(shí)習(xí)期員工。

1.3銷售經(jīng)理:實(shí)行基本工資+獎(jiǎng)金。

1.2.1 基本工資1500元。如銷售經(jīng)理兼總經(jīng)理助理職位,另加1000元職位工資。

1.2.2按照每臺(tái)車50元標(biāo)準(zhǔn)作為獎(jiǎng)勵(lì)理論數(shù)據(jù)。

1.2.3銷售經(jīng)理實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金要按照以下表格比例發(fā)放:年初銷售經(jīng)理要確定全年任務(wù)分解計(jì)劃,沒有計(jì)劃的執(zhí)行最低獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

任務(wù)完成率 70%及以下 80%(含)不到90% 90%(含)不到100% 100及以上

獎(jiǎng)金比例 80% 90% 95% 100%

1.4 其他銷售序列人員的工資與獎(jiǎng)金,執(zhí)行以下規(guī)定:

1.4.1大客戶主管兼二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)主管:基本工資800元,大客戶兼二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)主管不得參與本店店面銷售,網(wǎng)絡(luò)集客銷售提成方式,等同于銷售顧問。大客戶以及二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)銷售,提成為200元/輛。

1.4.2二手車部經(jīng)理兼租賃部經(jīng)理:基本工資1200元,部門副經(jīng)理待遇,獎(jiǎng)金為:當(dāng)月二手車置換純利潤×0.2+租賃純利潤×0.1

1.4.3信息主管(兼廠家意向資料調(diào)度員、兼售后保有客戶資料保管員)基本工資800元,獎(jiǎng)金按銷售顧問平均獎(jiǎng)金×0.8。

1.4.4牌證專員兼保險(xiǎn)專員:基本工資800元,獎(jiǎng)金為:(當(dāng)月上牌數(shù)量+當(dāng)月消貸臺(tái)次)×10元/輛+新車保險(xiǎn)及續(xù)保部分每臺(tái)車按公司利潤的1%提成。

1.4.5整車庫存管理員兼pda助理員:基本工資700元,獎(jiǎng)金為:商品車當(dāng)月入庫數(shù)量×4元/輛+銷售部當(dāng)月整車銷售數(shù)量×3元/輛。

1.4.6銷售售后服務(wù)客服回訪員兼售回訪專員:基本工資為800元,獎(jiǎng)金為:銷售部當(dāng)月整車銷售數(shù)量×7元/輛。

1.4.7前臺(tái)接待兼數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析員:基本工資700元,獎(jiǎng)金為:銷售部當(dāng)月整車銷售數(shù)量×4元/輛。

第二部分 市場序列

1市場部每月初5個(gè)工作日內(nèi)與銷售部一道制定出本月的來店批次并向總經(jīng)理報(bào)備,否則市場部全體員工按80%發(fā)放獎(jiǎng)金。

來店達(dá)成率(_) _<60% 60%≤_<80% 80%≤_<100% 100%≤_

獎(jiǎng)金發(fā)放率 70% 80% 90% 100%

2市場經(jīng)理: 實(shí)行基本工資+獎(jiǎng)金。

2.1市場經(jīng)理的基本工資1500元。

2.2市場經(jīng)理的獎(jiǎng)金為:銷售部和服務(wù)部所有人員的平均獎(jiǎng)金×1.2+當(dāng)月廠家活動(dòng)支持獎(jiǎng)勵(lì)提成+市場績效評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)×3%+廣宣盈余提成。

3市場主管:基本工資為800元,獎(jiǎng)金為:市場企劃/信息廣宣的獎(jiǎng)金為:銷售部和服務(wù)部所有人員的平均獎(jiǎng)金×0.5+當(dāng)月廠家活動(dòng)支持獎(jiǎng)勵(lì)提成+市場績效評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)×2%+廣宣盈余提成。

4如當(dāng)月有廠家活動(dòng)支持獎(jiǎng)金,在支持金額中提取4%作為市場部的獎(jiǎng)勵(lì),具體分配方案由市場部經(jīng)理負(fù)責(zé)分發(fā)。

5如當(dāng)月廠家廣宣支持高于實(shí)際發(fā)生費(fèi)用,在差額中提取4%作為市場部的獎(jiǎng)勵(lì),由市場部全體人員均分。

第三部分 售后服務(wù)序列(該序列的考核方法根據(jù)情況適時(shí)修改)

3總的原則:

3.1服務(wù)人員考核方法隨著業(yè)務(wù)的不斷開展,再適當(dāng)時(shí)候進(jìn)行調(diào)整。

3.2服務(wù)人員原則上在前期實(shí)行高基本工資的方法,適當(dāng)發(fā)一些獎(jiǎng)金。

4人員基本工資:

服務(wù)經(jīng)理:1500元;前臺(tái)主管:1000元;前臺(tái)接待800元;技術(shù)總監(jiān)(兼培訓(xùn)、質(zhì)檢):900元;索賠員(兼理陪員):800元;信息員(兼客服):800元;配件主管:1000元;車間主任:1000元;配件管理員(兼專用工具管理):600元;機(jī)修技工:(初級(jí)580元、中級(jí)680元、高級(jí)780元),由服務(wù)經(jīng)理確定級(jí)別后,報(bào)公司行政人力部經(jīng)理備案。鈑噴技工(700元、1000元、1300元),由服務(wù)經(jīng)理確定級(jí)別后,報(bào)公司行政人力部經(jīng)理備案。

5以上人員試用期為1個(gè)月,1—3月份基本工資為應(yīng)發(fā)工資的80%。三個(gè)月后執(zhí)行全額工資。

6獎(jiǎng)金的發(fā)放:外部拉來事故車,獎(jiǎng)勵(lì)維修額的5%給拉車人員。服務(wù)部毛利潤的10%作為獎(jiǎng)金由服務(wù)經(jīng)理確定基數(shù),總經(jīng)理簽字后發(fā)給責(zé)任員工。

第四部分 管理序列

4.1總經(jīng)理實(shí)行年薪制,具體考核辦法另行規(guī)定。

4.2 財(cái)務(wù)序列

4.2.1財(cái)務(wù)經(jīng)理現(xiàn)基本工資(無浮動(dòng)工資)2000元。等有獎(jiǎng)金并按照以下公式計(jì)算超過2000元時(shí),實(shí)行基本工資1500元,獎(jiǎng)金系數(shù)按照銷售與服務(wù)平均獎(jiǎng)勵(lì)的1.0倍。

4.2.2人力行政經(jīng)理基本工資1350元,獎(jiǎng)金系數(shù)為按照銷售與服務(wù)平均獎(jiǎng)勵(lì)的0.8倍。

4.2.3 主管會(huì)計(jì)基本工資1500元,等有獎(jiǎng)金并按照以下公式計(jì)算超過1500元時(shí),實(shí)行基本工資1200元,獎(jiǎng)金系數(shù)按照銷售與服務(wù)平均獎(jiǎng)勵(lì)的0.8倍。

4.2.4出納及一般會(huì)計(jì)基本工資1200元,等有獎(jiǎng)金并按照以下公式計(jì)算超過1200元時(shí),實(shí)行基本工資800元,獎(jiǎng)金系數(shù)按照銷售與服務(wù)平均獎(jiǎng)勵(lì)的0.6倍。

第五部分 其他說明事項(xiàng)

5.1員工工作滿一年增加工齡工資10元,最高增加到50元/月。

5.2午餐費(fèi)每個(gè)月補(bǔ)助100元,如食堂成立不發(fā)放該100元,有食堂后該補(bǔ)助取消,員工食堂執(zhí)行2元/天。

5.3在前期由于業(yè)務(wù)較少,為每個(gè)員工發(fā)放浮動(dòng)工資,具體標(biāo)準(zhǔn)為總經(jīng)理助理500元,部門經(jīng)理200元,部門主管、副經(jīng)理150元,其他人員一律100元。獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)與此浮動(dòng)工資不可以同時(shí)執(zhí)行,取其中較高者。

5.3電話費(fèi)報(bào)銷辦法執(zhí)行公司有關(guān)文件,也可在集團(tuán)文件規(guī)定的范圍內(nèi)自行制定標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

5.4沒有集團(tuán)人力資源部審核,董事長簽發(fā),不允許發(fā)放該辦法以外的任何錢物。

第13篇 薪酬制度實(shí)施細(xì)則范文

公司薪資管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則,以達(dá)到實(shí)行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的,特制定本制度。

第二條 薪資原則

員工薪金是以社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平、公司支薪能力以及個(gè)人工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工齡、學(xué)歷等作為依據(jù)發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇,除有特殊情況之外,均應(yīng)依照本制度辦理。

第三條 薪資構(gòu)成(建議分類:崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎(jiǎng)金《全勤獎(jiǎng)、年終雙薪、年終獎(jiǎng)金》/加班《非法定節(jié)假日加班費(fèi)、法定節(jié)假日》

員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構(gòu)成,其中基本工資占月工資的70%,績效工資占月工資的30%。

1. 基本工資是根據(jù)“職務(wù)價(jià)值”確定給付的范圍,在此范圍內(nèi)再依“個(gè)人職能”核給固定工資。

2. 績效工資是根據(jù)“職務(wù)價(jià)值”確定給付標(biāo)準(zhǔn),再依個(gè)人工作績效核給變動(dòng)工資。

第四條 薪資形態(tài)

員工工資以月薪制度為標(biāo)準(zhǔn)。

第五條 薪資結(jié)算日

基本工資與績效工資的計(jì)算期間以月底最后一天為結(jié)算日。

第六條 薪資支付日

1. 薪資之給付原則在每月的15日支付,工資支付日遇休假日或星期例假日時(shí),則提早于前一日發(fā)放,但若遇連續(xù)兩日以上的休假時(shí),則在銷假上班后第一日發(fā)放。

2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時(shí),應(yīng)于支付日的前五日早上公告通知員工。

第七條 薪資之扣除

除依據(jù)法令之扣除額外,其住宿方面之相關(guān)費(fèi)用也由薪資中扣除。

第二章 工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

管理、技術(shù)、行政部分(建議分管理、技術(shù)兩類,管理包含行政)

第一條 初任工資

1. 新進(jìn),原則上以進(jìn)入公司時(shí)員工的最高學(xué)歷來定級(jí),其薪資等級(jí)按下列標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行:

學(xué)歷

工齡

職務(wù)

薪資等級(jí)

月薪

研究生

0

0

2b

2,180

大學(xué)本科

0

0

1b

1,728

大學(xué)專科

0

0

1e

1,214

2. 非,則需綜合考慮其所擔(dān)任的職務(wù),來公司以前的工作經(jīng)歷、能力、工齡(相關(guān)崗位工齡)等因素后確定。

第二條 職務(wù)工資

1. 中心工資按職務(wù)分四個(gè)層次九個(gè)等,每等有五個(gè)級(jí),等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)如下:

級(jí)別

職務(wù)

基本工資(70%)

績效工資(30%)

月薪

年薪

備注

高級(jí)

9a

部長

8,274

3,546

11,820

141,840

9b

6,895

2,955

9,850

118,200

9c

5,516

2,364

7,880

94,560

9d

4,137

1,773

5,910

70,920

9e

2,758

1,182

3,940

47,280

中高級(jí)

8a

副部長

6,665

2,856

9,521

114,252

8b

5,630

2,413

8,043

96,516

8c

4,596

1,970

6,566

78,792

8d

3,555

1,524

5,079

60,948

8e

2,521

1,080

3,601

43,212

7a

經(jīng)理

5,363

2,298

7,661

91,932

7b

4,597

1,970

6,567

78,804

7c

3,830

1,642

5,472

65,664

9%

7d

3,064

1,313

4,377

52,524

7e

2,298

985

3,283

39,396

中級(jí)

6a

副經(jīng)理

4,309

1,847

6,156

73,872

6b

3,751

1,607

5,358

64,296

6c

3,192

1,368

4,560

54,720

8%

6d

2,633

1,129

3,762

45,144

6e

2,075

889

2,964

35,568

5a

主管

3,458

1,482

4,940

59,280

5b

3,059

1,311

4,370

52,440

5c

2,660

1,140

3,800

45,600

7%

5d

2,261

969

3,230

38,760

5e

1,862

798

2,660

31,920

初級(jí)

4a

高級(jí)主辦

2,724

1,167

3,891

46,692

4b

2,426

1,040

3,466

41,592

4c

2,128

912

3,040

36,480

4d

1,830

784

2,614

31,368

4e

1,532

657

2,189

26,268

3a

中級(jí)主辦

2,145

919

3,064

36,768

3b

1,924

824

2,748

32,976

3c

1,702

730

2,432

29,184

3d

1,481

635

2,116

25,392

3e

1,260

540

1,800

21,600

2a

初級(jí)主辦

1,689

724

2,413

28,956

2b

1,526

654

2,180

26,160

2c

1,362

584

1,946

23,352

2d

1,198

514

1,712

20,544

2e

1,035

444

1,479

17,748

1a

1,330

570

1,900

22,800

1b

1,210

518

1,728

20,736

1c

1,090

467

1,557

18,684

1d

970

416

1,386

16,632

1e

850

364

1,214

14,568

第三條 上表工資不包括補(bǔ)貼及獎(jiǎng)金

第四條 職位提升人員的工資不得低于原支給工資額

銷售部分

第一條 中心根據(jù)各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素,將銷售人員劃分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)三個(gè)等級(jí)。等級(jí)劃分首先由銷售經(jīng)理考核,再呈報(bào)公司總經(jīng)理確定。

一級(jí):能夠協(xié)助上級(jí)工作,對(duì)其他員工能起指導(dǎo)、監(jiān)督作用的,具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級(jí)銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經(jīng)驗(yàn),并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。

二級(jí):有一年以上銷售工作經(jīng)驗(yàn),工作努力,經(jīng)驗(yàn)豐富,勇于承擔(dān)責(zé)任的業(yè)務(wù)骨干。

三級(jí):經(jīng)過短期培訓(xùn)的其他員工。

第二條 銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構(gòu)成

第三條 薪資的支付時(shí)間和方法(見 )

第三章 崗位工資定級(jí)、轉(zhuǎn)崗與調(diào)薪

第一條 公司視員工的工作表現(xiàn)于每年12月31日起實(shí)施提薪,原則上若無特別需要時(shí),則不會(huì)監(jiān)時(shí)提薪。以下三種情況不受上述時(shí)間限制:

1) 因試用期合格后轉(zhuǎn)為正式員工的工資定級(jí);

2) 因工作變動(dòng)試用期后工資調(diào)整的;

3) 對(duì)公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的。

第二條 提薪可分為二類:晉升提薪、年終提薪

第三條 新進(jìn)員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪,試用期三個(gè)月,試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資,不合格則延長試用期或予以解除勞動(dòng)關(guān)系。

第四條 新進(jìn)員工試用期如果在工作中有突出表現(xiàn),需要提前結(jié)束試用期的,由主管部門上交書面材料至人事行政科,人事行政科負(fù)責(zé)審定匯總,交公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第五條 崗位異動(dòng)動(dòng)人員,由現(xiàn)部門提交有調(diào)動(dòng)原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科,人事行政科負(fù)責(zé)審核匯總。調(diào)動(dòng)核準(zhǔn)程序按()文件灰頂執(zhí)行。

第六條 當(dāng)出現(xiàn)下列情況之一者,喪失提薪資格:

1. 錄用不滿一年;

2. 因公之外的原因而缺勤合計(jì)數(shù)達(dá)45天以上者;

3. 該年度受懲戒處分者;

4. 正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動(dòng)離職)申請(qǐng)者;

5. 其他經(jīng)人事行政科評(píng)定認(rèn)為不具備提薪資格者。

第四條 提薪標(biāo)準(zhǔn)

第四章 薪資保密管理

第一條 本中心為鼓勵(lì)各級(jí)員工恪盡職守,且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻(xiàn),實(shí)施以貢獻(xiàn)、工作能力論酬的薪資制度,為培養(yǎng)以貢獻(xiàn)爭取高薪的風(fēng)氣,以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒,特推行薪資保密管理辦法。

第二條 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要求所屬人員不探詢他人薪資,不評(píng)論他人薪資,以工作表現(xiàn)爭取高薪。

第三條 各級(jí)人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級(jí)直屬領(lǐng)導(dǎo)外,一律保密,如有違反,處罰如下:

1. 主辦核薪及發(fā)薪人員,非經(jīng)批準(zhǔn),不得私自外泄任何人薪資,如有泄漏事件,另調(diào)他職;

2. 探詢他人薪資者,扣發(fā)當(dāng)月1/3績效工資;

3. 吐露本身薪資或評(píng)論他人薪資者,扣發(fā)當(dāng)月2/3績效工資,如因而招惹是非者視情節(jié)嚴(yán)重性扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金或予以停職處分。

第四條 薪資計(jì)算如有不明之處,報(bào)經(jīng)直屬主管向人事行政科查明處理,不得自行理論。

第五章 附則

第一條 本細(xì)則與國家有關(guān)法律不符的,以國家法律法規(guī)為準(zhǔn)。

第二條 本制度自公布之日實(shí)施,執(zhí)行中的有關(guān)問題由人事行政科負(fù)責(zé)解釋。

公司員工薪酬管理制度【2】

第一章總則

第一條:目的

為規(guī)范公司員工薪酬評(píng)定及其預(yù)算、支付等管理工作,建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機(jī)制,促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

第二條:原則

公司堅(jiān)持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞分配為主的原則

二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則

三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則

四、優(yōu)化勞動(dòng)配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。

第三條:職責(zé)

一、集團(tuán)公司人力資源部是集團(tuán)員工薪酬管理主管部門,主要職責(zé)有:

(一)、擬訂集團(tuán)公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)子公司實(shí)施集團(tuán)公司下發(fā)的薪酬管理制度;

(三)、檢查評(píng)估子公司執(zhí)行集團(tuán)公司薪酬管理制度情況;

(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);

(五)、檢查或?qū)徍恕秵T工異動(dòng)審批表》(附件三)和《員工轉(zhuǎn)正定級(jí)審批表》(附件四);

(六)、核算并發(fā)放集團(tuán)公司員工工資;

(七)、受理員工薪酬投訴。

二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門,主要職責(zé)有:

(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實(shí)施細(xì)則和薪酬預(yù)算;

(二)、督促并指導(dǎo)本公司各部門實(shí)施薪酬管理制度;

(三)、核算并發(fā)放員工工資;

(四)、填制、審核上報(bào)《員工異動(dòng)審批單》和《轉(zhuǎn)正、調(diào)動(dòng)、晉升、降級(jí)匯總()月報(bào)表》(見附件五);

(五)、辦理集團(tuán)公司人力資源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬結(jié)構(gòu)

第四條:薪酬構(gòu)成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利三個(gè)方面,分類與構(gòu)成如下圖:

第五條:工資

本公司員工工資按考核周期和計(jì)發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類,按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。

第六條:基準(zhǔn)工資釋義與分類

一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個(gè)職位設(shè)置的若干個(gè)職等中分設(shè)的每個(gè)薪級(jí),在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計(jì)發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計(jì)發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類,按構(gòu)成內(nèi)容和計(jì)發(fā)依據(jù)不同又分為相對(duì)固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資(基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪)和依個(gè)人績效考核情況上下浮動(dòng)的績效工資(績效年薪、基礎(chǔ)績效工資)兩部分。

第七條:基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成:

一、本制度所稱基準(zhǔn)提成工資是指按子公司制訂的已報(bào)集團(tuán)公司事業(yè)發(fā)展部,人力資源部備案有效的《工資提成計(jì)算辦法》為部分員工計(jì)提的一項(xiàng)工資計(jì)發(fā)基數(shù);

二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個(gè)人績效考核情況上下浮動(dòng)的提成績效工資兩部分。

第八條:津貼

本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補(bǔ)貼等。

第九條:獎(jiǎng)金

公司設(shè)置的獎(jiǎng)金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎(jiǎng)和突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)三類。

第十條:福利

公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。

第三章年薪制

第十一條:年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期,把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。

第十二條:年薪制員工范圍

本公司實(shí)行年薪制員工的范圍為:集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人、子公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司部門負(fù)責(zé)人

第十三條:年薪制員工工資的構(gòu)成

本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準(zhǔn)年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖,[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中,基準(zhǔn)年薪分為基礎(chǔ)年薪和績效年薪兩部分。

第十四條:基礎(chǔ)年薪的釋義

本制度所稱基礎(chǔ)年薪是按基準(zhǔn)年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資,是年薪的預(yù)支部分。

第十五條:績效年薪的釋義

本制度所稱績效年薪是基準(zhǔn)年薪減去基礎(chǔ)年薪后的剩余部分?？冃晷降膶?shí)際支付金額,要根據(jù)年薪制員工個(gè)人年度績效得分來計(jì)算,具體計(jì)發(fā)辦法,按集團(tuán)公司《個(gè)人績效考核辦法》規(guī)定。

第十六條:基準(zhǔn)年薪與基礎(chǔ)年薪和績效年薪的構(gòu)成比例,依年薪制人員不同的經(jīng)營管理責(zé)任,按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層級(jí)設(shè)置不同的比例。現(xiàn)行構(gòu)成比例如下表:

職位

集團(tuán)公司總裁

子公司總經(jīng)理

主持工作的副總經(jīng)理

集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)、總助子公司副職領(lǐng)導(dǎo)、總助

集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人

子公司部門負(fù)責(zé)人

基礎(chǔ)年薪占基準(zhǔn)年薪%

50

60

70

績效年薪占基準(zhǔn)年薪%

50

40

30

第十七條:基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)

基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司制定的本集團(tuán)年薪制員工所有職位的標(biāo)準(zhǔn)工資體系

第十八條:年薪制員工試用期和考察期的月薪

年薪制員工試用期是指公司為聘任在實(shí)行年薪制職位上任職的新員工設(shè)置的一至三個(gè)月的試用期?？疾炱谑枪就ㄟ^內(nèi)部招聘、選聘,為職位晉升(含從基準(zhǔn)年薪低檔職位向高檔職位調(diào)動(dòng))員工設(shè)置的一至三個(gè)月的考察期,還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設(shè)置的一至三個(gè)月的延長考察期。

新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準(zhǔn)年薪的十二分之一的百分之八十,不計(jì)發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎(jiǎng)。

職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標(biāo)準(zhǔn)不變。經(jīng)考核合格的,從考察期滿的次月起,按其新任職位的基礎(chǔ)年薪的十二分之一計(jì)發(fā)基礎(chǔ)月薪,計(jì)提績效年薪和計(jì)發(fā)超額利潤提成獎(jiǎng)。

試用期、考察期的時(shí)間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當(dāng)調(diào)整,必須在任職前約定。

第十九條:子公司總經(jīng)理、主持工作的副總經(jīng)理在試用期或考察期內(nèi)的考核內(nèi)容和合格標(biāo)準(zhǔn):

一、考核內(nèi)容。為被考核人所負(fù)責(zé)公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標(biāo)為該公司的《經(jīng)營責(zé)任書》所確定的,并分解在試用、考察期間應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

二、合格標(biāo)準(zhǔn)。按集團(tuán)公司《績效管理制度》和《經(jīng)營責(zé)任書》中約定的考核辦法實(shí)施考核,獲得75分(含)以上的為合格,75分以下的為不合格。

第二十條:公司副職領(lǐng)導(dǎo)、總助、部門負(fù)責(zé)人(含副職,以下同)在試用期或考察期內(nèi)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。

按集團(tuán)公司《個(gè)人績效考核辦法》和子公司《個(gè)人績效考核實(shí)施細(xì)則》規(guī)定,對(duì)被考核人的新任職位實(shí)施考核,個(gè)人績效考核得分90分(含)以上的為合格,90分以下的為不合格。

第四章月薪制

第二十一條:月薪制的釋義

月薪制是以月度為考核周期,把員工的工資收入與個(gè)人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。

本公司的月薪制又分為標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制兩種。

第二十二條:標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員范圍

子公司實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的范圍為:辦公室(行政管理和后勤服務(wù)人員)、財(cái)務(wù)部、客戶服務(wù)部和配件部非年薪制員工,集團(tuán)公司總部非年薪制員工。

第二十三條:提成月薪制人員范圍

子公司實(shí)行提成月薪制人員的范圍為:銷售部和售后服務(wù)部非年薪制員工。

第二十四條:標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工工資的構(gòu)成

本公司標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、加班工資、津貼等,不參與提成工資分配。基準(zhǔn)工資只是計(jì)發(fā)基數(shù),構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個(gè)部分:

一、基礎(chǔ)工資(相對(duì)固定的部分,為基準(zhǔn)工資的80%,也稱:基礎(chǔ)月薪)

二、基礎(chǔ)績效工資(浮動(dòng)部分,為基準(zhǔn)工資的20%)

第二十五條:提成月薪制員工工資構(gòu)成

本公司提成月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、基準(zhǔn)提成工資、加班工資、津帖等?；鶞?zhǔn)工資和基準(zhǔn)提成工資只是計(jì)發(fā)基數(shù)。

基準(zhǔn)工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個(gè)部分:

一、基礎(chǔ)工資,為基準(zhǔn)工資的80%,也稱基礎(chǔ)月薪。

二、基礎(chǔ)績效工資,為基準(zhǔn)工資的20%。

基準(zhǔn)提成工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個(gè)部分:

一、基礎(chǔ)提成工資,為基準(zhǔn)提成工資的80%。

二、提成績效工資,為基準(zhǔn)提成工資的20%。

第二十六條:月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)

月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司制定的月薪制員工所有職位薪級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)工資體系。

第二十七條:績效工資基數(shù)釋義

本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資與提成績效工資之和。

第二十八條:應(yīng)發(fā)績效工資的計(jì)算:

本制度所稱應(yīng)發(fā)績效工資數(shù),是指按集團(tuán)公司《個(gè)人績效考核辦法》和子公司《個(gè)人績效考核實(shí)施細(xì)則》規(guī)定實(shí)施考核后,依據(jù)員工個(gè)人月度績效分?jǐn)?shù)所對(duì)應(yīng)的績效工資系數(shù)乘以標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。

第二十九條:月薪制員工在試用期的月薪

公司對(duì)通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工,可以依勞動(dòng)合同法的規(guī)定設(shè)置試用期,試用期的月薪按其擬任職位職等薪級(jí)基準(zhǔn)工資的80%計(jì)發(fā),試用期間不計(jì)發(fā)績效工資和超額利潤提成獎(jiǎng)。

第三十條:學(xué)徒工的薪酬

學(xué)徒工的薪酬按學(xué)徒協(xié)議規(guī)定支付。

第三十一條:實(shí)習(xí)生的薪酬

實(shí)習(xí)生在公司實(shí)習(xí)期間的薪酬按集團(tuán)公司與學(xué)校簽訂的實(shí)習(xí)協(xié)議規(guī)定支付。

第五章 獎(jiǎng)金

第三十二條:獎(jiǎng)金的種類

公司設(shè)置年度績效獎(jiǎng)、超額利潤提成獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)。

第三十三條:年度績效獎(jiǎng)

一、獎(jiǎng)勵(lì)范圍:十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制(包括標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制)員工。

二、獎(jiǎng)金額度:以公司為單位,計(jì)提獎(jiǎng)金總額,計(jì)提方法如下:

公司年度績效獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)總額為:公司獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)員工十二月份的的基準(zhǔn)月薪乘以獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)員工在集團(tuán)公司及子公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)1.5。依總裁辦公會(huì)議提議,經(jīng)董事長批準(zhǔn)可以調(diào)整倍數(shù)。

公司年度績效獎(jiǎng)應(yīng)發(fā)總額為:公司年度績效獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)總額乘以公司績效(kpi)考核得分對(duì)應(yīng)的年度績效獎(jiǎng)系數(shù)。

公司績效分?jǐn)?shù)與公司年度績效獎(jiǎng)系數(shù)對(duì)應(yīng)表:

司績效分?jǐn)?shù)

≥105

<105

≥100

<100

≥95

<95

≥90

<90

≥85

<85

≥80

<80

≥75

<75

≥70

<70

≥60

<60

公司年度績效獎(jiǎng)系數(shù)

1.2

1.1

1.05

1

0.95

0.9

0.8

0.65

0.5

三、獎(jiǎng)金分配

1、根據(jù)各部門的年度績效情況,作第一次分配,把總額分配至各部門

2、各部門根據(jù)員工個(gè)人年度績效情況,作第二次分配,把本部門獎(jiǎng)金分配給員工。

3、具體分配方案由子公司按集團(tuán)公司《個(gè)人績效考核辦法》規(guī)定制訂,報(bào)集團(tuán)公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十四條:超額利潤提成獎(jiǎng)

一、獎(jiǎng)勵(lì)范圍:公司全體員工

二、獎(jiǎng)金額度:按集團(tuán)公司與子公司簽訂的年度《經(jīng)營責(zé)任書》約定的比例計(jì)提。

三、獎(jiǎng)金分配

獎(jiǎng)金的分配比例為:公司總經(jīng)理(含主持工作的副總經(jīng)理)可控制在總額的25%以內(nèi),副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負(fù)責(zé)人(年薪制人員)、主管的平均數(shù)應(yīng)分別控制在主管(不含)以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內(nèi)。公司在進(jìn)行第一次分配時(shí)應(yīng)視部門績效的實(shí)現(xiàn)情況做適當(dāng)?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團(tuán)公司《個(gè)人績效考核辦法》規(guī)定制訂,報(bào)集團(tuán)公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十五條:突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

一、獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象:在公司的某項(xiàng)工作中作出突出貢獻(xiàn)的員工、被評(píng)為國力標(biāo)兵的員工等。

二、獎(jiǎng)金額度:由集團(tuán)公司人力資源部擬訂評(píng)獎(jiǎng)方案,作出規(guī)定,也可由集團(tuán)公司總裁、董事長作出決定。

第六章福利

第三十六條:法定福利

公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)。

第三十七條:公司為員工設(shè)置提供帶薪假、防寒降溫費(fèi)、免費(fèi)工作餐、三節(jié)(春節(jié)、端午、中秋節(jié))禮品、交通和通訊補(bǔ)貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利,具體實(shí)施細(xì)則另行制訂。

第七章 薪資調(diào)整

第三十八條:職位分類及薪等、職等和薪級(jí)的設(shè)置

公司員工的職位分為兩大類七崗系:即職能類(含經(jīng)營崗系、管理崗系、專業(yè)崗系、事務(wù)崗系)和技術(shù)類(含銷售崗系、服務(wù)崗系、修理崗系)。公司依據(jù)職位價(jià)值評(píng)估將職位分成十四個(gè)薪酬等級(jí),其中又將技術(shù)類職位分為五個(gè)職等,每個(gè)職等內(nèi)設(shè)二個(gè)薪級(jí);將職能類職位又分為初任、熟練、資深三個(gè)職等,其中初任職等內(nèi)設(shè)二個(gè)薪級(jí),熟練、資深職等內(nèi)各設(shè)三個(gè)薪級(jí)。職位分類及其薪等設(shè)置見附件六:職位分類與薪等表。

第三十九條:薪等職等薪級(jí)的釋義

一、本制度所稱薪等是指集團(tuán)公司通過職位價(jià)值評(píng)估,依據(jù)集團(tuán)公司、子公司設(shè)置的職位,把職務(wù)層次、薪資水平相近的集合起來列為一個(gè)等,按薪資水平由高到低,序號(hào)從一開始,由小到大設(shè)置的等別。本制度現(xiàn)行薪等設(shè)置為十四個(gè)。

二、本制度所稱職等,是指集團(tuán)公司為同一職位,按其工作深度、專業(yè)素質(zhì)、技能要求不同設(shè)置的等別。本制度現(xiàn)行職等,按職位分類的不同,設(shè)置不同的職等。

三、本制度所稱薪級(jí)是指集團(tuán)公司在同一職等內(nèi)設(shè)置的若干個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同的級(jí)別。本制度現(xiàn)行薪級(jí)按職等和薪酬標(biāo)準(zhǔn)由高到低,序號(hào)從一至八共設(shè)置八級(jí)。

試用期內(nèi)的新員工、學(xué)徒、實(shí)習(xí)生、子公司年薪制員工的薪酬未列薪級(jí)。

職等與薪級(jí)的設(shè)置及基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)見附件七:集團(tuán)公司員工基準(zhǔn)工資表,附件八:4s店年薪制員工基準(zhǔn)工資表,附件九:4s店標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工基準(zhǔn)工資表(南昌地區(qū)店適用),附件十:4s店標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工基準(zhǔn)工資表(地市店適用),附件十一:4s店提成月薪制員工基準(zhǔn)工資表(南昌地區(qū)店適用),附件十二:4s店提成月薪制員工基準(zhǔn)工資表(省內(nèi)地市店適用)。

第四十條:薪資調(diào)整的主要內(nèi)容

公司依據(jù)集團(tuán)的總體效益和經(jīng)營發(fā)展、社會(huì)同行業(yè)平均工資水平和員工個(gè)人績效等情況,主要從以下五個(gè)方面調(diào)整員工薪資:

一、調(diào)整基準(zhǔn)年薪和基準(zhǔn)月薪(以下統(tǒng)稱基準(zhǔn)工資)標(biāo)準(zhǔn)(簡稱調(diào)標(biāo))。

二、調(diào)整工資提成計(jì)算方法。

三、調(diào)整超額利潤提成獎(jiǎng)的提成比例。

四、調(diào)整年度績效獎(jiǎng)的計(jì)提方法。

五、調(diào)整員工的職位及其職等薪級(jí)(簡稱調(diào)級(jí))。

第四十一條:基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整

一、公司依據(jù)職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果、本地區(qū)同行業(yè)工資水平、公司年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營預(yù)算等因素,每年為每個(gè)職級(jí)薪級(jí)設(shè)定或調(diào)整基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)。

二、基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整方案由集團(tuán)公司人力資源部在每年三月份擬訂,經(jīng)集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)審議通過,報(bào)董事長批準(zhǔn)后執(zhí)行。

三、基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的主要依據(jù)和方法

1、主要依據(jù):

①當(dāng)?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例;

②年度目標(biāo)利潤的多少;

③經(jīng)營條件的不同,包括經(jīng)營汽車品牌的知名度、區(qū)域內(nèi)相同品牌的競爭度、公司員工總數(shù)的多少、管理團(tuán)隊(duì)的配置等情況;

④職位的不同。

2、方法:

基準(zhǔn)年薪=職位工資(中位標(biāo)準(zhǔn)工資)×職務(wù)系數(shù)×目標(biāo)利潤系數(shù)×經(jīng)營條件系數(shù)。

具體方法在集團(tuán)公司《基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定辦法》中約定。

四、基準(zhǔn)月薪標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的主要依據(jù)和方法:

1、主要依據(jù):

①當(dāng)?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例;

②職位、職責(zé)和任職資格;

③工作環(huán)境。

2、方法:

具體方法在集團(tuán)公司《基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定辦法》中約定。

第四十二條:工資提成計(jì)算辦法的調(diào)整

集團(tuán)公司授權(quán)子公司依據(jù)業(yè)務(wù)市場發(fā)生的變化,在既有利于提高公司經(jīng)營效益,又有利于提高員工的工作積極性的前提下,適時(shí)制訂或調(diào)整《工資提成計(jì)算辦法》。

《工資提成計(jì)算辦法》須報(bào)集團(tuán)公司事業(yè)發(fā)展部批準(zhǔn)、人力資源部備案。

第四十三條:超額利潤提成獎(jiǎng)提成比例的調(diào)整

超額利潤提成獎(jiǎng)的提成比例在集團(tuán)公司與子公司簽訂的年度經(jīng)營責(zé)任書中約定。

第四十四條:員工職位、職等、薪級(jí)的調(diào)整

一、職位調(diào)整及因其產(chǎn)生的職等薪級(jí)調(diào)整申報(bào)審批流程,因工作需要,公司員工必須在工作單位內(nèi)變動(dòng)職位或在集團(tuán)單位內(nèi)變動(dòng)工作單位、職位的,應(yīng)按以下審批流程辦理職位和薪資調(diào)整申報(bào)審批手續(xù)。

(一)主管職位(含)以下員工的職位異動(dòng)薪資調(diào)整申報(bào)審批流程:

由人力資源主管部門填制《員工異動(dòng)審批表》申報(bào),經(jīng)異動(dòng)員工工作部門、人力資源主管部門負(fù)責(zé)人審核,簽字同意后,報(bào)公司負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn);涉及變動(dòng)工作單位的,《員工異動(dòng)審批表》由異動(dòng)前單位審核批準(zhǔn)后,轉(zhuǎn)異動(dòng)后單位按異動(dòng)前單位相同審批流程辦理異動(dòng)審批手續(xù),對(duì)員工的工資進(jìn)行調(diào)整。

(二)主管職位(不含)以上員工的職位異動(dòng)薪酬調(diào)整申報(bào)審批流程:

1、按集團(tuán)公司內(nèi)部招聘選聘人才制度和《要事審批流程》規(guī)定的權(quán)限下發(fā)任職通知書。

2、按本條(一)款相同流程辦理審核手續(xù)(公司負(fù)責(zé)人的審批權(quán)變更為審核權(quán)),簽字同意后報(bào)集團(tuán)公司人力資源部及其分管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁批準(zhǔn)。其中屬集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人異動(dòng),由人力資源部先轉(zhuǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部及其分管領(lǐng)導(dǎo)審核同意后,由人力資源部及其分管領(lǐng)導(dǎo)審核同意報(bào)總裁批準(zhǔn)。因職位晉升又設(shè)置了考察期的薪酬,必須辦理兩次異動(dòng)申報(bào)審批手續(xù)。第一次是以職位調(diào)整為目的,《員工異動(dòng)審批表》中的異動(dòng)執(zhí)行時(shí)間選擇職位異動(dòng),第二次是以薪資調(diào)整為目的,《員工異動(dòng)審批表》中的異動(dòng)執(zhí)行時(shí)間選擇薪酬異動(dòng),是指考察合格后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)間。

二、職等、薪級(jí)的晉升與下降

(一)、職等薪級(jí)晉升與下降的員工范圍

1、集團(tuán)公司員工;

2、子公司月薪制員工。

(二)、職等內(nèi)薪級(jí)晉升的基本條件

1、個(gè)人年度績效被評(píng)為優(yōu)秀的,或連續(xù)兩年被評(píng)為合格的;

2、調(diào)薪的間隔時(shí)間達(dá)十二個(gè)月或二十四個(gè)月的。調(diào)薪是指調(diào)級(jí),包括轉(zhuǎn)正定級(jí)、職位異動(dòng)上調(diào)一級(jí)以上薪資,按本制度規(guī)定上調(diào)薪級(jí)的,調(diào)標(biāo)又調(diào)級(jí)的,但不包括調(diào)標(biāo)不調(diào)級(jí)的。

(三)職等晉升的基本條件

因符合前款基本條件晉級(jí)至上一職等薪級(jí)時(shí),員工的能力、任職資格應(yīng)達(dá)到該職等職位的任職資格要求。員工任職資格的認(rèn)定方法由集團(tuán)公司人力資源部擬訂報(bào)總裁辦公會(huì)審議通過后執(zhí)行。

職位任職資格見附件十三至附件十九。

(四)職等內(nèi)薪級(jí)晉升對(duì)象和時(shí)間的確定。

1、個(gè)人年度績效被評(píng)為優(yōu)秀檔次的,從考核年度次年的四月一日起晉升一級(jí)薪級(jí),但距上次調(diào)薪間隔時(shí)間不足十二個(gè)月的,從距上次調(diào)薪間隔時(shí)間達(dá)第十三個(gè)月的一日起晉升一級(jí)薪級(jí)。

2、個(gè)人年度績效連續(xù)兩年被評(píng)為合格的,從該考核年度的次年四月一日起晉升一級(jí)薪級(jí),但距上次調(diào)薪間隔時(shí)間不足二十四個(gè)月的,從距上次調(diào)整間隔時(shí)間達(dá)第二十五個(gè)月的一日起晉升一級(jí)薪級(jí)。

(五)職等薪級(jí)同時(shí)晉升對(duì)象和時(shí)間的確定

按集團(tuán)公司任職認(rèn)定辦法規(guī)定獲得資格的,按前款規(guī)定晉升職等薪級(jí),未獲得資格的不予辦理調(diào)薪,特殊情況需調(diào)級(jí)的報(bào)集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)決定。

(六)職等薪級(jí)的下降

個(gè)人年度績效被評(píng)為不合格的,從考核年度的次年的四月一日起下降一級(jí)薪級(jí),或轉(zhuǎn)為試用或調(diào)整職位或按規(guī)定解除勞動(dòng)合同。下降的薪級(jí)屬下一職等薪級(jí),以后薪級(jí)晉升遇升職等,仍需按職等晉升規(guī)定辦理。

(七)職等薪級(jí)晉升與下降的申報(bào)審批流程

1、子公司員工職等薪級(jí)晉升與下降的申報(bào)審批流程:

由子公司填制《員工異動(dòng)審批表》,經(jīng)工作部門、辦公室負(fù)責(zé)人審核晉級(jí)、降級(jí)條件,同意簽字后報(bào)公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。

2、集團(tuán)公司員工職等薪級(jí)晉升與下降的申報(bào)審批流程:

由集團(tuán)公司人力資源部填制《員工異動(dòng)審批表》,經(jīng)工作部門,人力資源部門及其分管領(lǐng)導(dǎo)審核晉級(jí)與降級(jí)條件,同意簽字后報(bào)總裁批準(zhǔn)。

三、職位、職等、薪級(jí)調(diào)整審核審批內(nèi)容與權(quán)限:

《員工異動(dòng)審批表》中設(shè)定的員工職位、職等、薪級(jí)異動(dòng)調(diào)整審核審批內(nèi)容權(quán)限如下:

(一)異動(dòng)員工擬任之新職位應(yīng)在經(jīng)集團(tuán)公司人力資源部批準(zhǔn)的年度人力資源(預(yù)算)計(jì)劃,或臨時(shí)批準(zhǔn)的職位編制增減計(jì)劃,職位編號(hào)等范圍內(nèi)。

(二)異動(dòng)員工應(yīng)具備崗位說明書中設(shè)定的任職資格、條件。

(三)職等薪級(jí)晉升、下降應(yīng)符合本條設(shè)定的條件,薪資應(yīng)符合集團(tuán)公司公布并在實(shí)施中的基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)。

四、職位、職等、薪級(jí)調(diào)整申報(bào)審批規(guī)范

(一)填制《員工異動(dòng)審批表》應(yīng)字跡規(guī)范、清楚,選擇異動(dòng)類別準(zhǔn)確,與異動(dòng)有關(guān)信息填寫不漏項(xiàng),要真實(shí),無論何種異動(dòng)均應(yīng)填報(bào)個(gè)人績效情況。

(二)審批內(nèi)容權(quán)限按前款規(guī)定。

(三)子公司辦公室應(yīng)填制本公司員工《轉(zhuǎn)正、調(diào)動(dòng)、晉升、降級(jí)匯總()月報(bào)表》,于每月五日?qǐng)?bào)送集團(tuán)公司人力資源部。

第八章薪酬預(yù)算管理

第四十五條:薪酬預(yù)算責(zé)任

薪酬預(yù)算的責(zé)任人為人力資源主管部門的有關(guān)專員和部門負(fù)責(zé)人。子公司辦公室負(fù)責(zé)編制本公司的薪酬預(yù)算,集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核、匯總子公司的薪酬預(yù)算,編制集團(tuán)公司的薪酬預(yù)算。

第四十六條:薪酬預(yù)算的主要內(nèi)容

薪酬預(yù)算是人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算中的一項(xiàng)重要內(nèi)容,主要包括:工資、獎(jiǎng)金、福利、社保費(fèi)的預(yù)算計(jì)劃。

第四十七條:薪酬預(yù)算的主要依據(jù)

薪酬預(yù)算主要依據(jù)有年度經(jīng)營的kpi指標(biāo)、公司組織架構(gòu)的設(shè)置和職位編制,員工素質(zhì)與工資水平、社保繳費(fèi)基數(shù)等。

第四十八條:薪酬預(yù)算的基本方法

確定薪酬預(yù)算內(nèi)容及其主要依據(jù)的相關(guān)數(shù)據(jù)資料,分項(xiàng)編制匯總,具體方法參見集團(tuán)公司《預(yù)算管理辦法》。

第四十九條:薪酬預(yù)算的控制

薪酬預(yù)算控制可以運(yùn)用產(chǎn)值(營業(yè)額)工資費(fèi)用率變量控制方法,對(duì)非提成工資人員的薪酬也可以用定量控制方法,根據(jù)公司的具體情況,可以同時(shí)選擇兩種方法,分塊控制。具體辦法在制定《經(jīng)營責(zé)任書》的kpi指標(biāo)時(shí)確定。

薪酬預(yù)算控制應(yīng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、公司績效和個(gè)人績效考核管理緊密結(jié)合。

第九章薪酬支付

第五十條:薪酬支付方式

一、工資、獎(jiǎng)金用現(xiàn)金支付,由公司統(tǒng)一在銀行辦理員工個(gè)人工資帳戶、卡,在支付日將實(shí)發(fā)薪資轉(zhuǎn)入員工個(gè)人工資帳戶、卡。

二、福利禮金、禮品的付給可以用現(xiàn)金或?qū)嵨铩?/p>

第五十一條:工資核算

一、日基礎(chǔ)工資=月基礎(chǔ)工資÷25.17

二、小時(shí)基礎(chǔ)工資=日基礎(chǔ)工資÷8

三、加班工資

公司按排員工在工作日延長工作時(shí)間的加班,在公休日(周休息日以下同)加班,應(yīng)首先安排其補(bǔ)休,不能補(bǔ)休的和在法定節(jié)假日加班的,應(yīng)按以下標(biāo)準(zhǔn)和集團(tuán)公司《考勤和假期管理制度》規(guī)定審批程序發(fā)給加班費(fèi):

1、延長工作日工作時(shí)間的加班加點(diǎn),加班工資=小時(shí)基礎(chǔ)工資×加班小時(shí)數(shù);

2、公休日的加班工資=日基礎(chǔ)工資×加班天數(shù)×2;

3、法定節(jié)假日的加班工資=日基礎(chǔ)工資×加班天數(shù)×3。

四、考勤扣款

(一)、缺勤扣款:按集團(tuán)公司《考勤與假期管理制度》規(guī)定需扣款的缺勤,扣款額=日基礎(chǔ)工資×缺勤天數(shù)。

(二)、遲到早退扣款:按集團(tuán)公司《考勤與假期管理制度》規(guī)定的扣款標(biāo)準(zhǔn)扣款。

五、統(tǒng)一使用集團(tuán)公司制定的《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》。

六、填制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》說明

1、應(yīng)發(fā)款項(xiàng)=基礎(chǔ)月薪+基礎(chǔ)提成工資+應(yīng)發(fā)績效工資+福利(現(xiàn)金支付部分)+崗位津貼+加班費(fèi)+路救補(bǔ)帖+其他應(yīng)付款;

2、個(gè)人所得稅計(jì)稅額=應(yīng)發(fā)款項(xiàng)-未足月扣款-考勤扣款-社保費(fèi);

3、個(gè)人所得稅,按計(jì)稅額和相關(guān)稅率計(jì)算。

4、應(yīng)扣款項(xiàng)=未足月扣款+考勤扣款+社保費(fèi)+個(gè)人所得稅+住宿費(fèi)+其他扣款;

5、實(shí)發(fā)金額=應(yīng)發(fā)款項(xiàng)(合計(jì)應(yīng)發(fā))-應(yīng)扣合計(jì)。

第五十二條:離職員工薪酬支付

一、勞動(dòng)合同期滿,公司或員工不續(xù)簽勞動(dòng)合同或員工因公司有《勞動(dòng)合同法》第三十八條所列情形之一而解除與公司簽訂的勞動(dòng)合同離職的,離職員工在離職前按集團(tuán)公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的,離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計(jì)提、支付:

(一)月薪制員工:

1、離職月工作日的基礎(chǔ)工資(包括基礎(chǔ)提成工資)按日計(jì)算,績效工資仍按正常月度工作績效考核分計(jì)算,離職日后的缺勤按事假處理。基礎(chǔ)工資和績效工資在離職日一次付清。

2、年度績效獎(jiǎng)和超額利潤提成獎(jiǎng):在年終后離職的,按公司當(dāng)年計(jì)獎(jiǎng)辦法計(jì)發(fā);年中離職的不計(jì)發(fā)。

(二)年薪制員工:

1、離職月工作日的基礎(chǔ)工資,按日計(jì)算;在職期間的績效年薪,公司負(fù)責(zé)人按其在職期間的經(jīng)集團(tuán)公司審計(jì)部公布的公司績效分的月平均數(shù)或離職月(按累計(jì)績效方法)計(jì)算的公司績效分或經(jīng)審計(jì)部實(shí)施的離職審計(jì)績效分計(jì)算,其他年薪制人員,按其在職期間的個(gè)人月度工作績效分的平均數(shù)計(jì)算?；A(chǔ)工資和績效工資在離職日一次性付清。

2、超額利潤提成獎(jiǎng):在年終后離職的,按公司當(dāng)年的計(jì)獎(jiǎng)辦法計(jì)發(fā);在年中離職的不計(jì)發(fā)。

二、勞動(dòng)合同期內(nèi),員工因自己的原因要求離職,提前三十天向公司遞交了書面通知,或經(jīng)公司同意在收到書面通知后不滿三十日可以離職的,離職員工按集團(tuán)公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的,離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計(jì)提支付:

(一)月薪制員工:

1、離職月工作日的基礎(chǔ)工資按日計(jì)算,績效工資仍按正常月度工作績效考核分計(jì)算,離職日后的缺勤按事假處理。基礎(chǔ)工資和績效工資在公司員工薪酬支付日付清。

2、年度績效獎(jiǎng)和超額利潤提成獎(jiǎng):

年終后離職的,按公司當(dāng)年的計(jì)獎(jiǎng)辦法計(jì)發(fā),年中離職的不計(jì)發(fā)。

(二)年薪制員工:

1、離職月工作日的基礎(chǔ)工資,按日計(jì)發(fā),在公司員工薪酬支付日付清。

2、在職期間的績效年薪,仍按公司個(gè)人績效考核辦法計(jì)算,公司負(fù)責(zé)人按其在職期間的經(jīng)集團(tuán)公司審計(jì)部公布的公司績效分的月平均數(shù)或離職月(按累計(jì)績效方法)計(jì)算的公司績效分或經(jīng)審計(jì)部實(shí)施的離職審計(jì)績效分計(jì)提,其他年薪制人員,按其在職期間的個(gè)人月度工作績效分的平均數(shù)計(jì)提。

3、超額利潤提成獎(jiǎng),在年終后離職的,按公司當(dāng)年的計(jì)獎(jiǎng)辦法計(jì)提,在年中離職的不計(jì)提。

4、按前兩款規(guī)定計(jì)提的績效年薪和超額利潤提成獎(jiǎng)的實(shí)際支付比例限定在80%以內(nèi),支付時(shí)間限定在離職六個(gè)月后。因特殊情況,經(jīng)集團(tuán)公司董事長批準(zhǔn),支付時(shí)間可以提前。

如在約定的未發(fā)薪酬支付日之前發(fā)現(xiàn)離職員工有直接損害公司經(jīng)濟(jì)利益行為或在職期間遺留的業(yè)務(wù)問題給公司造成經(jīng)濟(jì)損失,離職員工應(yīng)當(dāng)賠償?shù)?只支付在扣除賠償金后的余額。

三、勞動(dòng)合同期內(nèi),公司要求無過失員工離職,公司提前三十天或支付一個(gè)月基礎(chǔ)工資后向員工發(fā)出書面通知,員工應(yīng)按集團(tuán)公司《離職管理制度》辦理離職手續(xù),按本條第一款規(guī)定支付未發(fā)薪酬。

四、員工離職不按集團(tuán)公司《離職管理制度》辦理離職手續(xù)的,不予發(fā)放離職月的應(yīng)發(fā)未發(fā)薪酬,待離職手續(xù)辦理完畢后方可發(fā)放。

五、因員工過失,公司按違紀(jì)辭退處理與其解除勞動(dòng)合同,給公司造成的經(jīng)濟(jì)損失,應(yīng)從應(yīng)發(fā)未發(fā)薪酬中扣除,不足扣除的,必須追加賠償。

第五十三條:試用期工作時(shí)間不足三日的不支付工資。

第五十四條:薪資異動(dòng)核算

公司員工因轉(zhuǎn)正定級(jí)、職位異動(dòng)產(chǎn)生薪資異動(dòng)、工作單位異動(dòng)產(chǎn)生薪資及其支付人異動(dòng)、薪級(jí)異動(dòng)產(chǎn)生薪資異動(dòng),必須憑集團(tuán)公司統(tǒng)一制作的《員工轉(zhuǎn)正審批表》(見附件四)和《員工異動(dòng)審批表》。

第五十五條:月工資發(fā)放審批流程

一、子公司員工月工資發(fā)放審批流程

(一)實(shí)行提成月薪制的部門按本公司制訂的《提成工資計(jì)算辦法》規(guī)定編制本部門員工的基準(zhǔn)提成工資,經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核簽字后,送本公司財(cái)務(wù)部審核提成總額,經(jīng)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人簽字后,送公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)簽字,再送本公司辦公室核算。

(二)辦公室工資核算責(zé)任人依據(jù)《個(gè)人月度績效匯總表》、員工的基準(zhǔn)工資、基準(zhǔn)提成工資核算員工的應(yīng)發(fā)績效工資;依據(jù)《員工考勤匯總表》核算員工的考勤扣款;依據(jù)其他相關(guān)規(guī)定核算員工的其他應(yīng)發(fā)款項(xiàng)和應(yīng)扣款項(xiàng),編制出《工資發(fā)放表》和《工資匯總表》,送辦公室負(fù)責(zé)人審核簽字后轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部復(fù)核報(bào)公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。

(三)由財(cái)務(wù)部按經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽字的《工資發(fā)放表》數(shù)額,將工資匯入員工個(gè)人的工資帳戶。

(四)辦公室工資核算負(fù)責(zé)人將經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽字的《工資發(fā)放表》、《工資發(fā)放匯總表》復(fù)印件及電子版報(bào)送集團(tuán)公司人力資源部備案審核。如有差錯(cuò)改正之處,由集團(tuán)公司人力資源部和子公司辦公室溝通后,發(fā)出文字整改通知,子公司務(wù)必在下月進(jìn)行調(diào)整。

二、新子公司在籌建和試營業(yè)期間的員工工資發(fā)放審批流程

由籌建組織或新公司相關(guān)責(zé)任人依據(jù)集團(tuán)公司人力資源部批準(zhǔn)的員工基準(zhǔn)工資和《員工考勤匯總表》及其他相關(guān)規(guī)定核算員工的應(yīng)發(fā)款項(xiàng)和應(yīng)扣款項(xiàng),編制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》經(jīng)籌建組負(fù)責(zé)人或新公司負(fù)責(zé)人審核后報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審核,經(jīng)部門負(fù)責(zé)人簽字后轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部復(fù)核報(bào)總裁批準(zhǔn)后發(fā)放。

三、集團(tuán)公司員工工資發(fā)放審批流程

(一)由集團(tuán)公司人力資源專員依據(jù)《考勤匯總表》、《個(gè)人月度績效匯總表》編制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》,經(jīng)部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部復(fù)核,報(bào)總裁批準(zhǔn)后,由財(cái)務(wù)部將工資匯入員工個(gè)人工資帳戶。

第五十六條:員工工資發(fā)放與核算資料管理規(guī)范

一、工資核算必須使用集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的有關(guān)報(bào)表格式。

二、工資核算的依據(jù)資料必須分月整理成冊,由人力資源主管部門建檔保存。

三、每月員工工資應(yīng)發(fā)、應(yīng)扣與實(shí)發(fā)數(shù)據(jù),應(yīng)采用工資條的形式告知員工本人。

四、工資核發(fā)出現(xiàn)差錯(cuò),員工和有關(guān)責(zé)任人應(yīng)及時(shí)糾正。

第五十七條:薪酬支付日

公司計(jì)薪周期為每月的一日至月終日,薪酬支付日為次月的十五日。如薪酬支付日遇公休日或節(jié)假日,則提前至放假的前一天。

第14篇 個(gè)人績效薪酬制度范例

個(gè)人績效薪酬制度或稱個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬制度,以下是企業(yè)管理網(wǎng)提供詳細(xì)的介紹,供參考。

通過在時(shí)代光華的杭州公開課系統(tǒng)學(xué)習(xí)之后,了解到個(gè)人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績效掛鉤,重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。但在個(gè)人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:

1.有損團(tuán)隊(duì)精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競爭。個(gè)人績效薪酬制度的致命弱點(diǎn)是,它沒有關(guān)注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí),企業(yè)也會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng),每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的片面性可能會(huì)歪曲激勵(lì)。員工可能只關(guān)心上級(jí)所考核的那項(xiàng)指標(biāo),只關(guān)心符合獎(jiǎng)賞條件、有利于自己報(bào)酬提高的工作,而忽視其他有價(jià)值的但又與獎(jiǎng)勵(lì)性回報(bào)沒有直接關(guān)系的工作。

3.鼓勵(lì)員工注重短期效益,損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時(shí),企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高,從而影響了個(gè)人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達(dá)到滿意效果。

實(shí)際上,個(gè)人績效薪酬制度對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出,對(duì)從事這類“知識(shí)型工作”的員工個(gè)人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都非常緊密,因而很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績效到底是什么。

5.設(shè)計(jì)、變動(dòng)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí),會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí),企業(yè)有必要提高勞動(dòng)定額或業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),但容易引起員工的不滿和反對(duì),企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔(dān)心新技術(shù)會(huì)帶來業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的變化,可能會(huì)抵制引進(jìn)新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)熟練的員工為保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢,也會(huì)在對(duì)新員工的培訓(xùn)中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會(huì)擔(dān)心學(xué)習(xí)其他技能會(huì)影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn),進(jìn)而引起短期收入的減少。同時(shí)對(duì)于需要進(jìn)行長期性、試驗(yàn)性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個(gè)人績效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備,或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成個(gè)人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān),而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭執(zhí),如工作機(jī)會(huì)不均等、績效指標(biāo)不合理、考核結(jié)果不公正等等。

9.從根本上說,對(duì)個(gè)人績效薪酬制度的批評(píng)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑?？冃匠暝O(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面:設(shè)立績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn);采取科學(xué)的績效評(píng)估方法;設(shè)計(jì)績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實(shí)際上前兩方面都是績效考評(píng)工作,后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān),可見績效考評(píng)是否公正有效與準(zhǔn)確完善是個(gè)人績效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。

威廉.m.默瑟咨詢公司(williamm.mercer)的一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查研究也表明:在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對(duì)本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認(rèn)為績效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調(diào)查結(jié)果,莫不是對(duì)理論家們推崇的個(gè)人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實(shí)際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí),更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé),而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上,也要關(guān)注系統(tǒng),關(guān)注政策和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)績效以及企業(yè)整體與長遠(yuǎn)績效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致,與企業(yè)的中長期利益相一致,并且與其他經(jīng)營活動(dòng)相協(xié)調(diào),而不能僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經(jīng)濟(jì)性薪酬,也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉(zhuǎn)換視角,關(guān)注系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個(gè)組織部門的氣氛,使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境,極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

第15篇 薪酬制度

薪酬制度

1.0 目的：

提供公平的待遇、均等的機(jī)會(huì)，促進(jìn)公司及員工的發(fā)展與成長。

2.0 適用范圍：

適用于_公司所有員工

3.0 內(nèi)容

3.1 新雇傭的員工、公司通過考查本人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、等綜合資歷和所擔(dān)任的職務(wù)，確定其薪級(jí)。試用期結(jié)束后，公司將根據(jù)其本人的實(shí)際表現(xiàn)，決定是否調(diào)整其薪級(jí)。并且在員工勞動(dòng)合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時(shí)調(diào)整（高、低）員工的薪級(jí)。

3.10 根據(jù)公司政策，工資每年7月調(diào)整一次。

3.11 因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其它原因時(shí)，公司可對(duì)工資做臨時(shí)調(diào)整。

3.2工資構(gòu)成：

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補(bǔ)貼、月獎(jiǎng)金、半年獎(jiǎng)、加班費(fèi)、其它收入等。

月獎(jiǎng)金： 本月對(duì)員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定

的表彰方式

半年獎(jiǎng)：半年獎(jiǎng)是對(duì)員工半年時(shí)間工作業(yè)績的表彰方式。

計(jì)算公式如下：月工資×工作時(shí)間比例×工作表現(xiàn)比例

工作時(shí)間比例：以六個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，至獎(jiǎng)金發(fā)放日滿六個(gè)月工作時(shí)間比例為1。

加班費(fèi)計(jì)算公式：

工作日：加班至20：00以后，50元補(bǔ)助

休息日：加班工資=(基本工資＋補(bǔ)貼)/22_200%_加班時(shí)間(天)

節(jié)假日：加班工資=(基本工資＋補(bǔ)貼)/22_300%_加班時(shí)間(天)

3.3 員工缺勤、曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》， 《員工考勤規(guī)定》。

3.4 新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下算式計(jì)算：（實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）_月工資總額

3.5 支付方式：

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計(jì)算（考勤計(jì)算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計(jì)入的加班，將與次月工資一起發(fā)放

工資正常支付日為次月3日、10日

3.51中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時(shí)，未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。

3.6 根據(jù)國家以及公司有關(guān)規(guī)定，以下費(fèi)用從每月工資中扣除

1. 個(gè)人所得稅

2. 社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)（養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金）中個(gè)人負(fù)擔(dān)的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會(huì)保險(xiǎn)，員工可根據(jù)自身情況，聲明放棄此項(xiàng)保險(xiǎn)

3. 個(gè)人負(fù)擔(dān)的工會(huì)會(huì)費(fèi)

4. 應(yīng)由個(gè)人負(fù)擔(dān)但公司已預(yù)支的費(fèi)用

5. 其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）

6. 其他個(gè)人應(yīng)負(fù)擔(dān)部分

4.0 薪酬保密

1.公司實(shí)行薪金保密制度。

2. 除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴(yán)重者將受到開除的處分。

第16篇 個(gè)人績效薪酬制度-范本

通過在時(shí)代光華的杭州公開課系統(tǒng)學(xué)習(xí)之后,了解到個(gè)人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績效掛鉤,重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。但在個(gè)人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:

1.有損團(tuán)隊(duì)精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競爭。個(gè)人績效薪酬制度的致命弱點(diǎn)是,它沒有關(guān)注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí),企業(yè)也會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng),每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的片面性可能會(huì)歪曲激勵(lì)。員工可能只關(guān)心上級(jí)所考核的那項(xiàng)指標(biāo),只關(guān)心符合獎(jiǎng)賞條件、有利于自己報(bào)酬提高的工作,而忽視其他有價(jià)值的但又與獎(jiǎng)勵(lì)性回報(bào)沒有直接關(guān)系的工作。

3.鼓勵(lì)員工注重短期效益,損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時(shí),企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高,從而影響了個(gè)人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達(dá)到滿意效果。

實(shí)際上,個(gè)人績效薪酬制度對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出,對(duì)從事這類“知識(shí)型工作”的員工個(gè)人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都非常緊密,因而很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績效到底是什么。

5.設(shè)計(jì)、變動(dòng)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí),會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí),企業(yè)有必要提高勞動(dòng)定額或業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),但容易引起員工的不滿和反對(duì),企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔(dān)心新技術(shù)會(huì)帶來業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的變化,可能會(huì)抵制引進(jìn)新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)熟練的員工為保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢,也會(huì)在對(duì)新員工的培訓(xùn)中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會(huì)擔(dān)心學(xué)習(xí)其他技能會(huì)影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn),進(jìn)而引起短期收入的減少。同時(shí)對(duì)于需要進(jìn)行長期性、試驗(yàn)性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個(gè)人績效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備,或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成個(gè)人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān),而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭執(zhí),如工作機(jī)會(huì)不均等、績效指標(biāo)不合理、考核結(jié)果不公正等等。

9.從根本上說,對(duì)個(gè)人績效薪酬制度的批評(píng)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑?？冃匠暝O(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面:設(shè)立績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn);采取科學(xué)的績效評(píng)估方法;設(shè)計(jì)績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實(shí)際上前兩方面都是績效考評(píng)工作,后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān),可見績效考評(píng)是否公正有效與準(zhǔn)確完善是個(gè)人績效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。

威廉.m.默瑟咨詢公司 的一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查研究也表明:在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對(duì)本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認(rèn)為績效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調(diào)查結(jié)果,莫不是對(duì)理論家們推崇的個(gè)人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實(shí)際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí),更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé),而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上,也要關(guān)注系統(tǒng),關(guān)注政策和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)績效以及企業(yè)整體與長遠(yuǎn)績效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致,與企業(yè)的中長期利益相一致,并且與其他經(jīng)營活動(dòng)相協(xié)調(diào),而不能僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經(jīng)濟(jì)性薪酬,也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉(zhuǎn)換視角,關(guān)注系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個(gè)組織部門的氣氛,使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境,極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

第17篇 薪酬制度模板

下面是一份有用的薪酬制度,主要是為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領(lǐng)都使出來。

薪酬制度

1.0目的:

提供公平的待遇、均等的機(jī)會(huì),促進(jìn)公司及員工的發(fā)展與成長。

2.0適用范圍:

適用于_公司所有員工

3.0內(nèi)容

3.1新雇傭的員工、公司通過考查本人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、等綜合資歷和所擔(dān)任的職務(wù),確定其薪級(jí)。試用期結(jié)束后,公司將根據(jù)其本人的實(shí)際表現(xiàn),決定是否調(diào)整其薪級(jí)。并且在員工勞動(dòng)合同有效期內(nèi),公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時(shí)調(diào)整(高、低)員工的薪級(jí)。

3.10根據(jù)公司政策,工資每年7月調(diào)整一次。

3.11因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其它原因時(shí),公司可對(duì)工資做臨時(shí)調(diào)整。

3.2工資構(gòu)成:

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補(bǔ)貼、月獎(jiǎng)金、半年獎(jiǎng)、加班費(fèi)、其它收入等。

月獎(jiǎng)金:本月對(duì)員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定的表彰方式%_

半年獎(jiǎng):半年獎(jiǎng)是對(duì)員工半年時(shí)間工作業(yè)績的表彰方式。

計(jì)算公式如下:月工資×工作時(shí)間比例×工作表現(xiàn)比例

工作時(shí)間比例:以六個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn),至獎(jiǎng)金發(fā)放日滿六個(gè)月工作時(shí)間比例為1。

加班費(fèi)計(jì)算公式:

工作日:加班至20:00以后,50元補(bǔ)助

休息日:加班工資=(基本工資+補(bǔ)貼)/22_200%_加班時(shí)間(天)%

節(jié)假日:加班工資=(基本工資+補(bǔ)貼)/22_300%_加班時(shí)間(天)

3.3員工缺勤、曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》,《員工考勤規(guī)定》。

3.4新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下算式計(jì)算:(實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù))_月工資總額

5支付方式:

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計(jì)算(考勤計(jì)算期為上月27日至本月27日),如有本月未能計(jì)入的加班,將與次月工資一起發(fā)放;

工資正常支付日為次月3日、10日

1中途離職:

若員工因各種原因中途離開公司時(shí),未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。

3.6根據(jù)國家以及公司有關(guān)規(guī)定,以下費(fèi)用從每月工資中扣除

1.個(gè)人所得稅

2.社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)(養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金)中個(gè)人負(fù)擔(dān)的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會(huì)保險(xiǎn),員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項(xiàng)保險(xiǎn)

3.個(gè)人負(fù)擔(dān)的工會(huì)會(huì)費(fèi)

4.應(yīng)由個(gè)人負(fù)擔(dān)但公司已預(yù)支的費(fèi)用

5.其它扣款(如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等)

6.其他個(gè)人應(yīng)負(fù)擔(dān)部分

薪酬保密制度

1.公司實(shí)行薪金保密制度。

2.除公司指定管理人員知道員工薪水外,任何員工泄露薪酬秘密,嚴(yán)重者將受到開除的處分。

第18篇 個(gè)人績效薪酬制度范本

個(gè)人績效薪酬制度也叫個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬制度,以下是一篇個(gè)人績效薪酬制度范本,供參考。

通過在時(shí)代光華的杭州公開課系統(tǒng)學(xué)習(xí)之后,了解到個(gè)人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績效掛鉤,重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。但在個(gè)人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:

1.有損團(tuán)隊(duì)精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競爭。個(gè)人績效薪酬制度的致命弱點(diǎn)是,它沒有關(guān)注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí),企業(yè)也會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng),每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的片面性可能會(huì)歪曲激勵(lì)。員工可能只關(guān)心上級(jí)所考核的那項(xiàng)指標(biāo),只關(guān)心符合獎(jiǎng)賞條件、有利于自己報(bào)酬提高的工作,而忽視其他有價(jià)值的但又與獎(jiǎng)勵(lì)性回報(bào)沒有直接關(guān)系的工作。

3.鼓勵(lì)員工注重短期效益,損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時(shí),企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高,從而影響了個(gè)人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達(dá)到滿意效果。

實(shí)際上,個(gè)人績效薪酬制度對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出,對(duì)從事這類“知識(shí)型工作”的員工個(gè)人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都非常緊密,因而很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績效到底是什么。

5.設(shè)計(jì)、變動(dòng)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí),會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí),企業(yè)有必要提高勞動(dòng)定額或業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),但容易引起員工的不滿和反對(duì),企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔(dān)心新技術(shù)會(huì)帶來業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)的變化,可能會(huì)抵制引進(jìn)新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)熟練的員工為保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢,也會(huì)在對(duì)新員工的培訓(xùn)中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會(huì)擔(dān)心學(xué)習(xí)其他技能會(huì)影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn),進(jìn)而引起短期收入的減少。同時(shí)對(duì)于需要進(jìn)行長期性、試驗(yàn)性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個(gè)人績效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備,或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成個(gè)人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān),而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭執(zhí),如工作機(jī)會(huì)不均等、績效指標(biāo)不合理、考核結(jié)果不公正等等。

9.從根本上說,對(duì)個(gè)人績效薪酬制度的批評(píng)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑?？冃匠暝O(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面:設(shè)立績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn);采取科學(xué)的績效評(píng)估方法;設(shè)計(jì)績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實(shí)際上前兩方面都是績效考評(píng)工作,后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān),可見績效考評(píng)是否公正有效與準(zhǔn)確完善是個(gè)人績效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。

威廉.m.默瑟咨詢公司(williamm.mercer)的一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查研究也表明:在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對(duì)本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認(rèn)為績效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調(diào)查結(jié)果,莫不是對(duì)理論家們推崇的個(gè)人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實(shí)際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí),更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé),而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上,也要關(guān)注系統(tǒng),關(guān)注政策和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)績效以及企業(yè)整體與長遠(yuǎn)績效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致,與企業(yè)的中長期利益相一致,并且與其他經(jīng)營活動(dòng)相協(xié)調(diào),而不能僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經(jīng)濟(jì)性薪酬,也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉(zhuǎn)換視角,關(guān)注系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個(gè)組織部門的氣氛,使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境,極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

第19篇 諾基亞薪酬制度范文

對(duì)于一個(gè)跨國性公司諾基亞來說，它的成功依賴于什么，它之所以越做越大在經(jīng)營的過程中用到了哪些薪酬制度呢以下一起來看一下諾基亞薪酬制度相關(guān)內(nèi)容：

諾基亞對(duì)電信業(yè)來說，就是一個(gè)令人折服的傳奇：一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時(shí)代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機(jī)老大的寶座.在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國市場上手機(jī)時(shí)尚的代名詞.為了解讀諾基亞公司的成功，近日，《it時(shí)代周刊》記者專訪了諾基亞(中國)公司的員工，對(duì)其內(nèi)部富有競爭力的薪酬制度有了充分的認(rèn)識(shí).

畢業(yè)于中國人民大學(xué)工商管理專業(yè)的小張，現(xiàn)任諾基亞(中國)公司總部的銷售助理.談到諾基亞的薪酬體系時(shí)，小張認(rèn)為，制度里就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視，受公平待遇的魅力.而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的，自己身邊的事.”

幫助員工明確工作目標(biāo)

當(dāng)代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對(duì)自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病—即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹.造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工.

這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績效管理里一個(gè)長期為人忽視的問題—在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性.而績效體系是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個(gè)問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會(huì)受到挑戰(zhàn).精于管理的諾基亞早就看到這個(gè)問題，其解決方案甚至比肯布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性.

肯布蘭查德指出，解決這個(gè)問題的辦法是一分鐘目標(biāo)確定，讓經(jīng)理向員工清晰地表達(dá)他對(duì)員工的工作期望.而諾基亞則認(rèn)為，不但要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)，更要對(duì)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通.只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時(shí)，找到自己更大的發(fā)展空間.而且諾基亞提倡，在這個(gè)目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動(dòng)角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo).小張告訴《it時(shí)代周刊》記者，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為iip(investinpeople人力投資)的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn).

通過iip項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo).這就為整個(gè)薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ).

薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力

諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的績效評(píng)估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力.比如說，如果行內(nèi)a層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)a層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競爭力的.

然而這里又存在一個(gè)問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會(huì)削減.這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的.

如何解決這一矛盾呢小張?jiān)敿?xì)地向《it時(shí)代周刊》記者解釋了諾基亞的解決之道.為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)—比較率(comparativerate)計(jì)，算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平.例如：當(dāng)比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等.為了讓比較基數(shù)—行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平—能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)拔出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第3方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查.根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1—1.2的區(qū)間內(nèi)(即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間).這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營成本.

重酬精英員工

巴雷特法則(paretoslaw)又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績效.根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理(keycustomermanagement)營銷管理理論與方法.而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論—重要員工管理(keystaffmanagement)的產(chǎn)生.

小張對(duì)《it時(shí)代周刊》記者表示，諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn).例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：3—5級(jí)員工中，在其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17.也就是說，越是重要，越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高.這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工.

這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特征，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動(dòng)蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性.而這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的.

而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高.小張認(rèn)為，前2點(diǎn)保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會(huì)隨著員工等級(jí)的升高更有行業(yè)競爭力，其目標(biāo)在于保持高層員工的穩(wěn)定性.而第3個(gè)特征則注重鼓勵(lì)高層員工對(duì)企業(yè)作出更大貢獻(xiàn).因?yàn)楦邔訂T工的績效對(duì)企業(yè)整體效益的影響，是數(shù)倍甚至是數(shù)10倍于一般員工的.

重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時(shí)也給低層次員工開拓了一個(gè)廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵(lì)性.

注重本土化與人性化的薪酬制度

如果說以上是先進(jìn)管理的理論在其薪酬體系中的靈活應(yīng)用，讓人感受到一種來自理性制度的優(yōu)越，那么，諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢.

《it時(shí)代周刊》記者打開了諾基亞北京公司薪酬體系的現(xiàn)金福利部分，看到一個(gè)排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元.諾基亞是一個(gè)典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的.其中體現(xiàn)出的對(duì)中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺.而員工生日現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼.

在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對(duì)中國文化與中國員工的尊重，使員工們受尊重，被確定的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個(gè)閃光點(diǎn).

以人為本，諾基亞不但這樣說了，也的確這樣做了.這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現(xiàn).它深刻地展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素.

電焊工職責(zé)電腦部職責(zé)電視臺(tái)職責(zé)

第20篇 合理薪酬制度

薪酬制度也是企業(yè)管理上的一個(gè)大難題,總是難以盡善盡美,很多企業(yè)都不知道什么是合理的薪酬制度,應(yīng)如何制定合理的薪酬制度那請(qǐng)您參考以下信息。

如何看待自己的薪資

按照前述流程找出每一位員工的薪資水準(zhǔn)定位后,或許有人因職位價(jià)值(貢獻(xiàn)度)高于薪資報(bào)酬而大幅調(diào)薪;反之亦可能調(diào)薪幅度相對(duì)較差,或甚至不予調(diào)薪。面對(duì)這樣薪資差異化的結(jié)果,個(gè)人工作心態(tài)上的調(diào)整亦成為一項(xiàng)重要的學(xué)習(xí)課題。

對(duì)于安逸于同一公司、同一單位,甚至同一工作內(nèi)容的員工而言,應(yīng)該要開始省思:一個(gè)人在同一公司內(nèi)的個(gè)人職等高低,并不代表他的價(jià)值(或競爭力),個(gè)人真正的價(jià)值或競爭優(yōu)勢,是在于他是否有充足的工作能力,這包括個(gè)人潛在職能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等,就像中華隊(duì)的兩位明星球員,他們所靠的不是打球的資歷深淺,而是球技的充分展現(xiàn)。相同地,每個(gè)人均有其工作潛能之上限,依據(jù)個(gè)人能力發(fā)揮的高低從事(或安排)適合該程度的工作、并對(duì)應(yīng)地獲致(或給予)適合該程度的薪酬,是最符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理所指的最適解。在這個(gè)快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中,我們都應(yīng)該要有這樣的體認(rèn)與覺悟,當(dāng)公司與個(gè)人相互間的裁汰機(jī)制(公司可裁汰不適任員工,相同地,好的員工也可以放棄公司)愈顯平常的時(shí)候,我們不能再期望公司與員工間的關(guān)系是類似父母與子女間那種不求回報(bào)的模式,公司要能合理、有效地分配資源,才能有助于公司整體競爭力之提升,公司表現(xiàn)好,員工薪資福利自然不差,如此的良性循環(huán)模式,才是雙贏的局面。所以,個(gè)人如有能力可晉升至高一等的職位,應(yīng)以發(fā)揮、擴(kuò)充自我職能為努力目標(biāo);如果個(gè)人能力有限,則應(yīng)以在原職位內(nèi)繳出漂亮的工作成績單為努力目標(biāo),而不應(yīng)僅是一味抱怨或比較薪資差異的結(jié)果,只要個(gè)人努力展現(xiàn)能力,現(xiàn)實(shí)的環(huán)境自然會(huì)把每個(gè)人放在應(yīng)放的位置。

你要的是形式公平,還是實(shí)質(zhì)公平

對(duì)公司而言,年功報(bào)酬制是不問貢獻(xiàn)的大鍋飯式獎(jiǎng)酬制度;職位價(jià)值報(bào)酬制則是按照貢獻(xiàn)多寡,合理地將資源做差異性分配的獎(jiǎng)酬制度。對(duì)個(gè)人而言,年功報(bào)酬制是用時(shí)間換得報(bào)酬,而讓你忽略了要去檢視自我價(jià)值;職位價(jià)值報(bào)酬制則是用能力換得報(bào)酬,讓你面對(duì)、了解自我價(jià)值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)。

不管是公司的決策者或是員工個(gè)人,你要的僅是形式的公平,還是希望獲得實(shí)質(zhì)的公平我想大家的心理都有個(gè)底了吧!

合理的薪酬制度必須體現(xiàn)在有效上

提供有競爭力的薪酬

為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才,尤其是那些出類拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司,尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度,與之俱來的還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度,應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工,淘汰表現(xiàn)較差的員工,即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外,企業(yè)組織還必須獎(jiǎng)勵(lì)員工,因?yàn)檫@會(huì)使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。

為了保證提供有競爭力的薪酬,企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助,保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

重視內(nèi)在報(bào)酬

實(shí)際上,報(bào)酬可以劃分為兩類:外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指:組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì),以及來自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬(intrinsicrewards),它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬,如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上,對(duì)于知識(shí)型的員工,內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此,企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬,讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣,企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴,轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工,使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì),也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工,加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

實(shí)行基于技能的工資

基于個(gè)人或技能的評(píng)估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水,工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級(jí)別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性,當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級(jí)工作時(shí),他們所獲的報(bào)酬也會(huì)順理成章地提高。此外,基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向,實(shí)行按技能付酬后,管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級(jí)別一致,相反,最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點(diǎn)。這種評(píng)估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。

該制度用來考核研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效,運(yùn)用該制度可以在一定程度上鼓勵(lì)優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作,而不致去謀求報(bào)酬雖高但不擅長的管理崗位,從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家、接受不良管理者的風(fēng)險(xiǎn)。

增強(qiáng)溝通交流

現(xiàn)在,許多公司采用秘密工資制。提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放的不公開,使得員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有,信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報(bào)酬也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向,自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿足功能,一種封閉式制度會(huì)傷害人們平等的感覺。而平等,是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要成分之一。

對(duì)于通過努力來獲得報(bào)酬的員工來說,要必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬一定會(huì)隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度,那么,員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損。

因此,管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖,開放相關(guān)的薪資信息,如:報(bào)酬的變動(dòng)幅度、平均業(yè)績增加和獲得獎(jiǎng)金的員工等,可使報(bào)酬制度變得更有效。

對(duì)個(gè)人績效薪酬制度的質(zhì)疑

個(gè)人績效薪酬制度:金玉其外,敗絮其中

雖然個(gè)人績效薪酬制度日益普遍,各類企業(yè)躍躍欲試,大有星火燎原之勢,但我們不得不看到,個(gè)人績效工資同樣存在許多不足,帶來了許多問題。首先,個(gè)人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實(shí)并不是這樣。很顯然,多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi),很少是由個(gè)體引發(fā)的。其次,這種薪酬制度不承認(rèn)對(duì)業(yè)績的看法也存在變異。你同樣的行為,換了一位新經(jīng)理后,一夜之間你從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?。這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同最后,也是最為致命的是,它沒有關(guān)注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)員工注重短期效益。同時(shí),由于績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)不可能全部量化,指標(biāo)設(shè)計(jì)不可能完全與企業(yè)實(shí)際吻合,有時(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊,帶有很大的主觀色彩。因此,使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎的個(gè)性去換取薪酬,而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得再完美,由于存在這種可能性,使得表面上的績效考評(píng)的公平性在操作中大打折扣,從而產(chǎn)生每個(gè)人都不高興的令人遺憾的結(jié)果,激勵(lì)員工的效果幾近喪失殆盡。

個(gè)人績效薪酬制度的這些不足導(dǎo)致士氣削弱,其原因主要體現(xiàn)在3個(gè)方面:其一,類別劃分:員工被評(píng)為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。

其二,等級(jí)劃分:許多公司制定等級(jí)劃分制度,經(jīng)理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人被評(píng)為“非常好”,有些人為“較好”,有些人為“非常差”,其他人則為“滿意”或“不夠滿意”,還有些人甚至為“這里少有”等。每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”,而這正是經(jīng)理們在保持他負(fù)責(zé)的部門的士氣時(shí)不可避免的結(jié)果。

其三,強(qiáng)制分配:根據(jù)所觀察到的業(yè)績,人們被分入不同的小組中去,每個(gè)小組的工資都有不同的增長幅度。某個(gè)百分比率的人增長幅度最大,另百分之幾的人增長幅度次之,依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多,有些人工資增長少。

這三個(gè)致命因素帶來了人為問題,這三點(diǎn)都要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者,這對(duì)合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者小組中總有失敗者,這是無法擺脫的困境。

人們之所以迷戀個(gè)人績效工資,不僅是因?yàn)樗麄兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績的話,人們就不會(huì)有效地工作;而且,還因?yàn)樗麄冋J(rèn)為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。

關(guān)注系統(tǒng)整體優(yōu)化才是根本

公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。

因而,當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí),更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé),而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活,也改變了整個(gè)組織部門的氣氛,使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境,極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,將極大地提高公司的整體績效。轉(zhuǎn)換視角,關(guān)注系統(tǒng),竟然收到如此神功奇效,原來世界可以更美的!

約瑟夫。m.居蘭博士的研究發(fā)現(xiàn)即使員工能夠盡力地做好他自己的工作,也只能解決20%的問題。大部分問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上,這些問題只能通過有效的管理來解決。但是,這是否意味著,同樣作為個(gè)人的管理者必須對(duì)那80%的問題負(fù)責(zé)這同樣是個(gè)陷阱。我們必須摒棄將責(zé)任歸咎于離問題最近的個(gè)人的思維定勢。高層和中層管理者應(yīng)該了解限制他們行為的各種因素,比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對(duì)決策的影響以及他們的態(tài)度等,然后一起來改革所有應(yīng)該改革的東西,只有這樣才能解決80%的問題。

所以說,批評(píng)某個(gè)人對(duì)公司發(fā)展來說是下策,公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。

在現(xiàn)行的定薪方法中,認(rèn)定的前提是只有通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能使人們更好的工作,個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。其實(shí),如前所述,人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多,公司業(yè)績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。

在以傭金支付報(bào)酬的公司中,忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個(gè)銷售人員是一個(gè)獨(dú)立的利益中心,與公司的其它部分沒有關(guān)系。消除傭金差別,采用有效的管理,公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績。個(gè)人成績獎(jiǎng)是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。如果你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利,為什么還要去幫助其他部門呢這樣,公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng),每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的公司利益。

但是,反對(duì)傭金或紅利的做法可能會(huì)損害許多經(jīng)理的利益。如果采用胡蘿卜法(如提升或得到紅利),或采用大棒法(干活,否則解雇),人們會(huì)完成你要求的工作,會(huì)為獲得獎(jiǎng)勵(lì)而更加努力,會(huì)解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講,這種好處是真實(shí)的。然而,不幸的是,經(jīng)理們很少看到這種做法的消極方面,它們經(jīng)常是在時(shí)間和空間上被分離開來。例如,傭金的確在短期內(nèi)增加了公司的銷售額,但它們影響了以后其他人的銷售熱情,延緩了公司的機(jī)構(gòu)改進(jìn)進(jìn)程。要關(guān)注系統(tǒng),關(guān)注政策和做法對(duì)公司整體的影響,而不要僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績。

當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí),他們就開始追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西,這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看,各個(gè)部分都很好,但卻不能有助于整個(gè)公司的成功。要從整體上優(yōu)化公司,內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力,而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最優(yōu)。

其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度不失為一種好思路,但是人們對(duì)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問題。擔(dān)心由于人們知道獎(jiǎng)金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話,無論個(gè)人努力程度如何,他們都會(huì)分享那些獎(jiǎng)金,因此,他們就不會(huì)努力工作。

但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ),證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先,來自大量研究的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明:“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的,這是一個(gè)令長期埋頭閱讀經(jīng)濟(jì)學(xué)著作的學(xué)者大為驚詫的鐵的事實(shí)。有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道,“在理論上闡述為導(dǎo)致搭便車的情況下,人們通常會(huì)合作而不是搭便車?！逼浯?人們不會(huì)為一個(gè)社會(huì)真空投入多少努力而做決定,人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響。并且這種社會(huì)影響是有力的。盡管在比較小的團(tuán)體中,與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡單和易于處理,但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系,這種社會(huì)影響同樣是有力的。

可以說,沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平,但我們?nèi)砸θハF(xiàn)有制度所引發(fā)的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠(yuǎn)比用薪金來激勵(lì)員工要有益得多。我國的大多數(shù)企業(yè)對(duì)薪酬制度的改革愿望比較迫切,但改革還處于初步摸索階段,因此對(duì)薪酬制度中的概念必須要有清醒的認(rèn)識(shí),必須擺脫個(gè)人績效薪酬制度的神話光環(huán),摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。關(guān)注系統(tǒng),精心打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力,才能使企業(yè)在波濤洶涌的商海中披風(fēng)斬浪,勇往直前!

企業(yè)員工對(duì)薪酬的憤怒低于期望值當(dāng)員工的薪酬低于他的期望值時(shí),就會(huì)對(duì)薪酬不滿。而這個(gè)期望值只是員工個(gè)人的自我定位。一般而言,員工往往會(huì)過高估計(jì)自己在公司中的貢獻(xiàn)和價(jià)值,自然也就有過高的期望值,自然就會(huì)有許多人對(duì)自己的薪酬不滿。

低于同等人員最高值如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬,也會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒,并且差距越大不滿程度就越高。因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)自己的優(yōu)點(diǎn)、特長和對(duì)公司的貢獻(xiàn)會(huì)牢記在心,甚至有些放大。但往往看不到別人的優(yōu)點(diǎn)、特長和貢獻(xiàn),而比較容易將別人的缺點(diǎn)記憶深刻。特別是對(duì)于貢獻(xiàn)比自己大的同等員工,出于本能的嫉妒,經(jīng)常會(huì)認(rèn)為他并不如自己。以這種高估自己的心態(tài),很難對(duì)自己和他人做出客觀的評(píng)價(jià),同時(shí)也產(chǎn)生了不滿。

消除這種不滿的有效辦法是在考評(píng)溝通時(shí),上級(jí)直接與員工坦誠相待,對(duì)員工做客觀的評(píng)價(jià),從而讓員工客觀的認(rèn)識(shí)自己,消除對(duì)薪酬的不滿。指出員工的缺點(diǎn),需要管理者的勇氣和技巧,多數(shù)管理者不愿進(jìn)行這樣的工作。由于沒有溝通,員工對(duì)自己的高估會(huì)一直持續(xù)下去。

高估他人的薪酬由于公司員工的薪酬和績效考評(píng)成績一般都是保密的,員工無法從正式渠道得到真實(shí)的詳細(xì)的信息。出于對(duì)別人薪酬及考評(píng)的興趣,員工往往會(huì)根據(jù)一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會(huì)高估他人的薪酬,而低估他人的績效,從而感到薪酬的不公,對(duì)自己的薪酬產(chǎn)生了不滿。

精神待遇不滿。精神待遇是待遇的一個(gè)重要部分,精神待遇不滿主要是指對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的工在表達(dá)對(duì)精神待遇不滿的時(shí)候,常常會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)物質(zhì)待遇的不滿。比如,有的員工這樣抱怨:“我每天要受這么多氣,為什么才拿這一點(diǎn)兒工資”或者說“我的工作這么枯燥和乏味,工資應(yīng)該高一些吧”但精神待遇是人的一種需求,它不會(huì)因?yàn)檫@種忽略而消失。解決這個(gè)問題,主要途徑要提高員工的精神待遇,而不是薪酬(物質(zhì)待遇)。

走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)的深淵拋棄神話的夢幻

其實(shí),對(duì)于個(gè)人績效薪酬制度的迷戀,關(guān)鍵還在于人們存在許多的認(rèn)識(shí)誤區(qū),從而將個(gè)人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話,成了人們眼中戰(zhàn)無不勝的“尚方寶劍”。

通常人們有以下幾個(gè)危險(xiǎn)的概念誤區(qū):

1.把工資率混同于人工成本

其實(shí),他們不是一回事,對(duì)他們的混淆會(huì)導(dǎo)致許多管理失誤。

工資率是按時(shí)間分配的正常工資,人工成本是對(duì)公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的比值,也就是說,人工成本是生產(chǎn)單位產(chǎn)品公司支付給雇員的工資。因此,盡管美國工廠工人的工資可能是每小時(shí)25美元,而中國工人的工資可能是每小時(shí)3美元,工資率有顯著差別,但是這些工人的相對(duì)成本會(huì)表現(xiàn)為在同時(shí)期生產(chǎn)出多少部件,人工成本并不一定有顯著的差別。

2.強(qiáng)調(diào)通過降低工資率來降低人工成本

需要清醒認(rèn)識(shí)的是,人工成本不只是工資率的單變函數(shù),而是工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工成本,必須同時(shí)考慮工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)比率。如果偏頗地僅考慮工資率,有可能適得其反。因?yàn)樵诮档凸べY率的同時(shí),工人的生產(chǎn)和創(chuàng)新積極性遭到損傷,極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒,存在潛在的消極怠工現(xiàn)象,降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率,從而實(shí)際上增加了人工成本。

3.人工成本占總成本的比例很大

這是事實(shí),但不是在任何時(shí)候、任何場合都是“放之四海而皆準(zhǔn)的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè),人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術(shù)企業(yè),人工成本占總成本的比重應(yīng)該比制造業(yè)大得多。但實(shí)際上,并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出,它的收益與支出的比例與彈性有時(shí)是相當(dāng)驚人的。

4.低人工成本是一種持久而有效的競爭武器

實(shí)際上,人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。古語有云:“人往高處走,水往低處流”,一旦有更好的機(jī)會(huì),就很容易“人心思變”,長期積累的人才競爭優(yōu)勢稍有不慎,便會(huì)一夜之間轟然坍塌,企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優(yōu)勢來自于質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、流程、服務(wù)創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當(dāng)然,具備這些競爭優(yōu)勢需要長期不斷的積累和強(qiáng)化,比光削減成本要困難得多。

5.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資能改進(jìn)工作績效

事實(shí)上,個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資從短期來看,的確能改進(jìn)部分績效;但從長期來看,它會(huì)極大地破壞個(gè)人和組織兩方面的績效。許多研究和調(diào)查結(jié)果有力地證明,這種獎(jiǎng)勵(lì)方式破壞團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)短期行為,使人們相信工資與績效完全沒有關(guān)系,而于是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個(gè)性相關(guān)。

6.人們?yōu)榻疱X而工作

從某種程度上來講,人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質(zhì)生活,的確在為金錢而工作,但是他們更為生命的價(jià)值而工作。事實(shí)上,他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能,使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn),從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價(jià)值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受,而不只是為了賺取更多的工資。無視這個(gè)事實(shí)的企業(yè),把員工看成是“金錢的奴隸”,實(shí)際上是在賄賂其員工,將員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡,企業(yè)將為此付出沉重的代價(jià)。

年功報(bào)酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象,形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個(gè)人,美式薪資設(shè)計(jì)體系下的職位價(jià)值報(bào)酬制(paybyjobvalue)則提供了較為合理的設(shè)計(jì)精神與解決方法。

職位價(jià)值報(bào)酬制將法令上所稱的“對(duì)價(jià)”做了更精辟合理的解釋,亦即依據(jù)個(gè)人對(duì)于組織貢獻(xiàn)之多寡,而給予“相對(duì)的”報(bào)酬;員工不再僅以形式上的職等晉升為目標(biāo),而改以提升自我職能或職位價(jià)值為努力方向,自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的組織文化,對(duì)于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

在年功報(bào)酬制中,如單純僅以服務(wù)年資多寡為決定薪資數(shù)的單一因子,不免過于簡陋而顯得無制度;如以個(gè)人職等高低為核定薪資高低之依據(jù),則僅能以強(qiáng)制且僵化的晉升年資規(guī)定做為篩選的前置條件,到最后往往是單一的考績分?jǐn)?shù),甚至僅是欲晉升者給予評(píng)核員的主觀印象,而間接影響了個(gè)人的報(bào)酬。但在職位價(jià)值報(bào)酬制中,則發(fā)展出了職位分析、職位評(píng)價(jià)、職位比對(duì)等一連串客觀的流程理論,透過一層一層歸納分析的科學(xué)方法,篩選比對(duì)出各職位價(jià)值“相對(duì)排序”的結(jié)果,并以此為基準(zhǔn),配合外部同業(yè)薪資市場調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略,訂定出各職位應(yīng)有的相對(duì)報(bào)酬。