集團分公司管理制度(10篇)

集團分公司管理制度是一項綜合性的管理體系，旨在確保集團各分公司的運營高效、合規(guī)，并與集團總體戰(zhàn)略保持一致。它涵蓋了以下幾個主要方面：

1. 組織架構(gòu)與職責劃分：明確各分公司及內(nèi)部部門的職能定位，確保責任清晰、權(quán)責分明。

2. 業(yè)務(wù)流程管理：規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，提高工作效率，降低風險。

3. 財務(wù)管理：設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)標準，監(jiān)控資金流動，確保財務(wù)透明。

4. 人力資源管理：規(guī)定招聘、培訓(xùn)、考核、激勵等人力資源政策，提升員工素質(zhì)。

5. 市場與銷售管理：指導(dǎo)市場開拓與銷售策略，維護品牌形象。

6. 內(nèi)部控制與審計：建立有效的內(nèi)控機制，定期進行內(nèi)部審計，保證運營合規(guī)。

7. 危機與風險管理：制定應(yīng)急預(yù)案，有效應(yīng)對各類風險。

包括哪些方面

1. 法規(guī)遵從性：確保分公司遵守當?shù)胤煞ㄒ?guī)，規(guī)避法律風險。

2. 質(zhì)量與服務(wù)標準：設(shè)定統(tǒng)一的質(zhì)量和服務(wù)標準，提升客戶滿意度。

3. 技術(shù)與創(chuàng)新：鼓勵分公司進行技術(shù)創(chuàng)新，推動集團技術(shù)進步。

4. 企業(yè)文化傳播：推廣集團核心價值觀，強化企業(yè)文化認同感。

5. 環(huán)保與社會責任：踐行環(huán)保理念，履行社會責任，樹立良好社會形象。

6. 溝通協(xié)調(diào)：建立集團與分公司間的溝通機制，確保信息暢通。

7. 績效評估：制定科學的績效評價體系，促進分公司業(yè)績提升。

重要性

集團分公司管理制度的重要性不言而喻，它是集團穩(wěn)定發(fā)展、提升競爭力的關(guān)鍵：

1. 統(tǒng)一管理：確保集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一執(zhí)行，避免分公司各自為政。

2. 風險防范：通過制度化管理，降低經(jīng)營風險，保障集團資產(chǎn)安全。

3. 效率提升：優(yōu)化流程，提高工作效率，降低運營成本。

4. 員工激勵：通過公平的考核制度，激發(fā)員工積極性，提高員工忠誠度。

5. 品牌維護：保證服務(wù)質(zhì)量，塑造和維護集團品牌形象。

方案

為建立和完善集團分公司管理制度，我們提出以下方案：

1. 制定詳細的操作手冊：涵蓋各項管理制度，供分公司參考執(zhí)行。

2. 定期培訓(xùn)：對分公司管理層進行制度培訓(xùn)，確保理解和執(zhí)行到位。

3. 監(jiān)督與反饋：設(shè)立專門的監(jiān)督機制，收集反饋，及時調(diào)整和完善制度。

4. 評估與獎懲：定期評估分公司的制度執(zhí)行情況，對表現(xiàn)優(yōu)秀的給予獎勵，對存在問題的進行指導(dǎo)改進。

5. 持續(xù)改進：隨著市場環(huán)境和集團戰(zhàn)略的變化，定期審視和更新管理制度。

通過以上方案的實施，集團分公司管理制度將更加完善，為集團的持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

集團分公司管理制度范文

第1篇 集團分公司財務(wù)管理制度

建設(shè)集團分公司財務(wù)管理制度

為規(guī)范項目管理分公司的財務(wù)會計管理工作,特制定本制度。

1、第七分公司的財務(wù)管理,遵循集團公司《項目管理辦法》中的項目財務(wù)管理條款。

2、各項目的資金使用、費用報銷,由經(jīng)理審批,未經(jīng)經(jīng)理審批的經(jīng)濟業(yè)務(wù),財務(wù)部門不予辦理資金的劃撥與費用的報銷。

3、嚴禁項目開立銀行帳戶,(外地項目特需)需經(jīng)分公司領(lǐng)導(dǎo)同意,報公司批準,方準開出。

4、各項目向建設(shè)單位收取的工程款,必須先匯入分公司的銀行帳戶,項目不得直接向建設(shè)單位收款,一經(jīng)查實,嚴肅處理。

5、嚴格執(zhí)行項目資金的?？顚Ｓ?原則上不容許超支,如有特殊情況,需經(jīng)分公司經(jīng)理批準,以貸款的形式向分公司借支,月利率按集團公司內(nèi)部銀行、借貸款利率計算。

6、各項目必須建立項目核算員制度,確定專門的項目核算員,或指定專人兼職,項目核算員的主要工作:建帳,核算項目收支,整理保管原始憑證等等,杭州以外地區(qū)的,還負責項目當?shù)囟惙N的解交,清交。

7、各項目必須建立帳冊,進行項目的收支核算,及時與分公司財務(wù)科進行項目收入,成本費用的核對,以利雙方的互相確認。

8、各項目的帳冊、憑證,等項目完成后,必須全部交分公司存檔,以便日后的財務(wù)、稅務(wù)檢查。

9、各個項目必須及時辦理領(lǐng)用支票的銷帳工作,最高預(yù)領(lǐng)支票為五張,最長銷帳日期為十天,違反規(guī)定的予以停領(lǐng)支票處理。

10、各項目必須妥善保管好建筑業(yè)發(fā)票與收據(jù),及時收回工程價款,以利財務(wù)發(fā)票銷帳,對過長時間不能收回工程款的發(fā)票,應(yīng)交回財務(wù),予以銷帳,對遺失的發(fā)票,按稅務(wù)規(guī)定的程序進行處理和處罰。

11、各項目在支付人工、材料等款項時,必須取得合法、有效、符合現(xiàn)行稅務(wù)規(guī)定的發(fā)票等原始單據(jù),不能以白條、收據(jù)代替發(fā)票,不能使用假發(fā)票。

12、項目承包人墊資的項目、項目承包人應(yīng)將墊資現(xiàn)金交入分公司,由分公司按人工、材料逐筆付出,項目完成清算時憑當時的銀行現(xiàn)金交納單,退回現(xiàn)金。

13、各項目應(yīng)嚴格控制現(xiàn)金的使用,現(xiàn)金的提取要符合人民銀行的現(xiàn)金管理規(guī)定,用于支付職工工資、個人勞務(wù)報酬,各種獎金、勞保福利、差旅費、另星支出及人民銀行規(guī)定的其它支出,不能另作應(yīng)用。

14、各項目應(yīng)嚴格遵守國家稅務(wù)的各項規(guī)定,遵守當時、當?shù)囟悇?wù)局、所的規(guī)定、要求,按照當時、當?shù)氐亩惵始皶r交納稅款,同時按照稅法規(guī)定的要求行事,各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)必須取得稅法所規(guī)定的各種有效原始憑證。

15、各項目必須按章納稅,各類稅負,在撥付工程款時予以扣除,杭州地區(qū)的稅款,由分公司統(tǒng)一交納,外地的稅款由各項目負責交納后與分公司結(jié)帳。

16、外地的各項目,在取得施工業(yè)務(wù)的同時,要及時辦理進入施工所在地的一切稅務(wù)手續(xù),(如開具外經(jīng)證等),收取各類款項的收據(jù)、發(fā)票,按稅法的規(guī)定由所在地的稅務(wù)機關(guān)開具。

17、今后,若發(fā)生稅務(wù)的違規(guī)事例,一切責任均由違規(guī)的項目自負,包括經(jīng)濟損失,責任的追究等。

18、附集團《項目管理辦法》項目財務(wù)管理條款。

第2篇 集團分公司經(jīng)營管理規(guī)定

建設(shè)集團分公司經(jīng)營管理規(guī)定

根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略及建筑市場的實際情況,為強化經(jīng)營管理,使分公司在激烈的市場競爭中繼續(xù)發(fā)展壯大,開創(chuàng)經(jīng)營工作新局面。按照集團公司現(xiàn)行經(jīng)營管理的各項制度和文件規(guī)定,結(jié)合分公司的實際情況,制定本規(guī)定。

一、招投標管理

招投標管理工作分業(yè)務(wù)介紹信、投標報名及資格預(yù)審、招投標階段

1、業(yè)務(wù)介紹信

根據(jù)工程業(yè)務(wù)信息資料,業(yè)務(wù)聯(lián)系者到經(jīng)營科登記,寫明工程名稱、業(yè)主單位、建筑規(guī)模、工程造價等相關(guān)資料,由經(jīng)營科派人到集團公司開具介紹信,根據(jù)集團公司規(guī)定如須交納介紹信押金則由業(yè)務(wù)聯(lián)系者承擔。為體現(xiàn)集團公司的形象,應(yīng)使用分公司統(tǒng)一制作的企業(yè)簡介和廣告本。

2、投標報名及資格預(yù)審

業(yè)務(wù)聯(lián)系者應(yīng)緊盯跟蹤的工程業(yè)務(wù),摸清掌握前期的工作動態(tài),根據(jù)信息發(fā)布的時間及時通知經(jīng)營科,做好投標報名工作;如需進行資格預(yù)審的工程,則在領(lǐng)取資格預(yù)審資后及時送交經(jīng)營科并配合經(jīng)營科做好資格預(yù)審工作。如果涉及工程交易費的則由業(yè)務(wù)聯(lián)系者(承包人)承擔。

3、招投標階段

工程進入招投標階段,業(yè)務(wù)聯(lián)系者領(lǐng)取招標文件(或通知分公司經(jīng)營科領(lǐng)取招標文件)之后應(yīng)及時將招標文件原件送交經(jīng)營科,由經(jīng)營科組織人員參加現(xiàn)場踏勘、投標答疑、編制投標文件及及參加開標會等工作,分公司根據(jù)投標書編制費收費標準向業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系者(承包人)收取費用。業(yè)務(wù)聯(lián)系者須參與投標的全過程,及時掌握信息動態(tài)并將相關(guān)信息及時通知經(jīng)營科人員,與集團公司領(lǐng)導(dǎo)、分公司領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營科人員共同討論取終報價并對此負責。投標押金或投標保證金由業(yè)務(wù)聯(lián)系者(承包人)出資并承擔一切風險。

二、合同管理

合同管理分施工承包合同、內(nèi)部承包合同、專業(yè)工程分包合同。原則上按集團下發(fā)的合同管理辦法及整合管理體系文件執(zhí)行。

1、施工承包合同(總包合同)

在取得中標通知書后,經(jīng)營科按gf-99-0201合同示范文本,根據(jù)招標文件及投標書起草合同,經(jīng)分公司經(jīng)理、部門負責人及承包人書面會簽后送交集團公司經(jīng)營處審核,并與業(yè)主進行溝通、協(xié)商后簽訂。分公司經(jīng)理為合同的主管領(lǐng)導(dǎo),經(jīng)營科長為合同的管理員,項目經(jīng)濟承包人為合同條款的履約者。合同簽訂后由經(jīng)營科負責組織并對項目經(jīng)濟承包人、項目經(jīng)理及各部門負責人進行交底工作。

2、內(nèi)部施工承包合同

在簽訂了施工承包合同及補充協(xié)議之后,分公司及時與項目承包人簽訂內(nèi)部施工承包合同。內(nèi)部施工承包合同由經(jīng)營科根據(jù)集團公司合同范本,結(jié)合本工程的實際情況負責起草。承包合同的各項承包指標由分公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員與承包人洽談后確定,原則上承包指標按以下標準:

㈠應(yīng)交納公司的管理費不得低于3%(稅金、規(guī)費另計。特殊情況另行協(xié)商);

㈡工期、質(zhì)量、文明施工標準執(zhí)行總包合同標準;

㈢安全、企業(yè)形象執(zhí)行公司內(nèi)部標準;

㈣項目承包施工的履約保證金根據(jù)項目大小按合同價款0.5%-1%的比例交納;

內(nèi)部施工承包合同實行部門負責人會簽制。合同簽訂后按集團公司文件規(guī)定到集團公司法律顧問室鑒證,涉及的合同鑒證費由承包人承擔。之后由經(jīng)營科負責分發(fā)分公司各部門及項目承包人。

如果本項目的施工承包合同(總包合同)、補充合同及協(xié)議書涉及工程履約保證金或帶、墊資的,項目承包人還應(yīng)按浙長建司第(2002)17號文件規(guī)定,簽訂帶墊資、履約保證金承諾書。

3、專業(yè)工程分包合同

項目施工過程中須簽訂專業(yè)工程分包合同的,必須符合總包合同要求。選擇專業(yè)工程的分包單位原則上在集團公司下發(fā)的合格分承包名錄中挑選。如果不是合格分承包方名錄中的單位,簽訂分包合同前須根據(jù)整合管理體系程序文件要求對其進行合格分承包方評價。專業(yè)分包合同執(zhí)行集團公司下發(fā)的《專業(yè)工程示范文本》,經(jīng)分公司各部門、項目承包人、項目經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)會簽后下發(fā)各部門及項目。

三、工程結(jié)算管理

工程竣工后項目部應(yīng)及時組織人員編制工程結(jié)算書。項目承包人是工程結(jié)算工作的第一責任人,應(yīng)參與工程結(jié)算的編制、審核全過程,并對最終審計結(jié)果負責。工程結(jié)算書在送交建設(shè)方之前及審計定案表(稿)須經(jīng)分公司經(jīng)理、部門負責人、項目經(jīng)理及承包人會簽,并由經(jīng)營科留檔。經(jīng)營科作為分公司職能部門,應(yīng)督促項目承包人及結(jié)算編制人員,及時編制結(jié)算及抓緊時間進行核對和審計工作,并盡可能的參與其中,了解結(jié)算工作的全過程。

工程結(jié)算審計定案(稿)之后,項目承包人應(yīng)及時會同財務(wù)人員對已收工程款進行核對,及時催討尾款,并將工作進度及時上報分公司經(jīng)理。

四、獎勵制度

為了積極鼓勵全體員工承接工程項目,引進管理素質(zhì)較好的聯(lián)營隊伍。分公司將對引進聯(lián)營隊伍并帶工程項目的按合同總價的0.5‰-3‰ 的比例進行獎勵;對分公司承接的帶、墊資的項目引進聯(lián)營隊伍進行施工的按合同價款的0.1‰-0.5‰的比例進行獎勵;獎勵費用均由分公司管理費開支。工程項目簽訂內(nèi)部承包合同并開工后,由經(jīng)營科負責報批,分公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定獎勵比例,在收到第一筆工程款時兌現(xiàn)50%,工程結(jié)構(gòu)封頂后全額兌現(xiàn)。

本規(guī)定自二o一二年四月一日起開始實施。

第3篇 集團分公司整合管理體系管理辦法

建設(shè)集團分公司整合管理體系管理辦法

第一章總則

第1.1條工程質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境保護三合一整合管理體系是集團公司實施標準化管理的依據(jù),是滿足國際市場競爭和入世的要求,是符合企業(yè)發(fā)展需要的。為進一步提高項目工程質(zhì)量,維護職工的生命和財產(chǎn)安全,防治職業(yè)病的發(fā)生,盡可能的減少對環(huán)境的污染,根據(jù)《整合管理體系程序文件》、《浙江省長城建設(shè)集團安全生產(chǎn)管理辦法》、《浙江省長城建設(shè)集團職業(yè)健康安全管理辦法》、《浙江省長城建設(shè)集團環(huán)境保護管理辦法》、《浙江省長城建設(shè)集團消防安全管理規(guī)定》及分公司相關(guān)管理制度結(jié)合分公司實際情況制訂本辦法。

第1.2條本辦法在分公司范圍內(nèi)適用。

第二章招投標階段

第2.1條分公司經(jīng)營科應(yīng)督促投標項目部收集招標文件涉及的規(guī)范、標準、文件和地域性的法律、法規(guī),以確保投標文件的有效性。

第2.2條分公司編制技術(shù)標,應(yīng)明確工程的質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境的管理目標(初步),并明確相應(yīng)的管理措施。

第2.3條分公司經(jīng)營科應(yīng)對投標項目進行登記,建立臺帳,并定期對中標率進行統(tǒng)計,及時調(diào)整經(jīng)營策略。

第三章施工組織階段

第3.1條分公司經(jīng)營科應(yīng)及時做好中標通知書的收集和保管工作。

第3.2條工程管理人員的配備,必須根據(jù)集團公司《項目承包管理辦法》的要求配備到位,并經(jīng)分公司綜合辦審批確定,項目經(jīng)濟承包人未經(jīng)分公司同意,不得擅自更換、招用中崗管理人員。在管理班子確定后,項目部應(yīng)參照分公司《項目部管理人員管理職責》,按有崗、有人、有責的原則制定管理職責,報分公司工程部審核后實施。

第3.3條分公司工程部督促項目部對承建項目編制詳盡的實施施工組織設(shè)計,要求在工程開工前完成編制,并按整合管理體系程序文件要求審批通過后實施。

第3.4條在收到中標通知書十天內(nèi),由分公司工程部組織承建項目部對承建項目進行環(huán)境因素和危險源的辨識和識別,并編制相應(yīng)的管理方案,項目部根據(jù)管理方案要求編制相應(yīng)的應(yīng)急準備與響應(yīng)方案,要求在管理方案編制后一個星期內(nèi)編制完成,經(jīng)項目經(jīng)理審批后實施,并報分公司工程部備案。

第3.5條在正常情況下,收到中標通知書十天內(nèi),項目部應(yīng)確定項目管理目標、組織機構(gòu)體系、管理保證體系,報分公司主任工程師審批通過后,形成文件,抄送業(yè)主單位,監(jiān)理單位和各分包單位和勞務(wù)分包單位。

第3.6條在確定項目管理目標、組織機構(gòu)體系、管理保證體系和管理職責后,項目部應(yīng)根據(jù)集團公司、分公司對項目管理的要求,結(jié)合項目實際情況,制訂各項管理制度和獎懲制度,報分公司生產(chǎn)副經(jīng)理審批、工程部備案后實施。

第3.7條承建項目部應(yīng)及時做好對項目在用文件的統(tǒng)計和收集工作,在工程開工前編制在用文件一覽表,并報分公司工程部審批。

第3.8條在工程開工前,項目部必須做好施工人員相應(yīng)的勞務(wù)分包和意外傷亡保險工作。

第3.9條在領(lǐng)取施工許可證七天內(nèi),項目部應(yīng)向分公司提交開工報告,同時提交分公司以下資料:

3.9.1施工組織設(shè)計(實施方案);

3.9.2圖紙會審紀要(原件);

3.9.3圖紙目錄(復(fù)印件);

3.9.4施工許可證(復(fù)印件)

3.9.5項目經(jīng)理審批表(項目經(jīng)理資格證書復(fù)印件);

3.9.6項目管理人員一覽表;

3.9.7項目重要環(huán)境因素清單;

3.9.8項目重大危險源清單。

分公司工程部負責在三個工作日內(nèi)對開工報告完成審批或提出整改意見。

第3.10條項目部應(yīng)在收到中標通知書一個月內(nèi)完成項目安全生產(chǎn)措施計劃書,并報安監(jiān)站備案,同時項目部應(yīng)督促建設(shè)單位及時辦理質(zhì)量監(jiān)督受理的有關(guān)手續(xù)。

第四章施工實施階段

第4.1條文件的管理

4.1.1項目部在施工實施過程中,應(yīng)加強對外來文件的收集和辨識,及時對在用文件目錄進行相應(yīng)的增減。

4.1.2項目部對外來文件的收集應(yīng)及時做好收文登記,以確保時效性和追溯性。

4.1.3項目部對自行編制的文件和經(jīng)過辨識后的外來文件應(yīng)及時做好發(fā)放,由項目經(jīng)理確定發(fā)放范圍同時做好發(fā)文登記。

第4.2條材料的控制

4.2.1建筑物結(jié)構(gòu)用材必須在分公司下發(fā)的合格物資分承包名錄內(nèi)采購;

4.2.2因特殊情況需在名錄外采購的,項目部應(yīng)在簽訂采購合同前向分公司提供相關(guān)評價資料,經(jīng)分公司各部門評價通過后,方可組織采購;

4.2.3項目部每月應(yīng)由核算員和材料員編制采購計劃,確定主要材料的數(shù)量、規(guī)格、供應(yīng)單位、供應(yīng)時間,用于結(jié)構(gòu)部位等,經(jīng)項目經(jīng)理審批同意后組織采購,同時在每月7日前報分公司工程部備案。

4.2.4進場材料的驗收,必須由監(jiān)理工程師旁站,經(jīng)材料員現(xiàn)場驗收合格后,方可用于工程使用,對有檢測要求的材料,需按有關(guān)規(guī)定見證取樣后,送有資質(zhì)的試驗室復(fù)試合格后方可用于工程,同時保存好相應(yīng)的質(zhì)保資料,最后形成驗收記錄(《供貨質(zhì)量驗證記錄》或《顧客財產(chǎn)驗證記錄》)。

4.2.5項目部在每月末對當月采購材料進行反饋,對當月采購的材料的數(shù)量、規(guī)格、供貨單位、質(zhì)量情況進行總結(jié),形成記錄(《物資采購情況反饋表》),并在每月30日前報分公司工程部備案。

4.2.6遇供貨單位提供材料不合格的情況,參照集團公司整合管理體系程序文件和分公司《合格物資分承包方評價準則》執(zhí)行。

第4.3條機械的控制

4.3.1各項目在進場施工前應(yīng)按施工組織設(shè)計(實施)要求落實項目需用的各項機械設(shè)備,同時編制《機械設(shè)備臺帳》,在開工后一個星期內(nèi)上報分公司工程部備案。

4.3.2對塔吊、人貨梯在安裝前應(yīng)對基礎(chǔ)進行計算,經(jīng)審批通過后,編制安拆方案,經(jīng)審批通過后,由專業(yè)單位組織安拆。

4.3.3對中型機械設(shè)備(井架、鋼筋機械、砼機械、木工機械等)在進場后必須由項目施工員、安全員、電工、機操工共同進行驗收,驗收合格后報分公司工程部,分公司工程部在一周內(nèi)組織驗證,并形成記錄(《施工機具安裝驗收記錄》、《焊接機械鑒定記錄》),未經(jīng)驗收或驗收不合格的機械嚴禁使用。

4.3.4塔吊、人貨梯等大型設(shè)備在安裝后必須由專業(yè)單位組織驗收,未經(jīng)驗收或驗收不合格嚴禁使用。

4.3.5對采用塔吊,人貨梯等大型設(shè)備的項目,如設(shè)備使用周期大于1年的,應(yīng)在設(shè)備安裝后一個星期內(nèi),編制設(shè)備大修理計劃,并報分公司工程部備案,項目在計劃指定時段內(nèi)組織大修,并在大修完成后一個星期內(nèi)將大修理記錄報分公司工程部備案。

4.3.6項目應(yīng)落實專人對機械進行管理,同時對每臺機械的操作人員應(yīng)進行資格認定,并按有關(guān)規(guī)定進行操作,項目每天對每臺機械的運轉(zhuǎn)情況進行記錄(《機械設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄》)。

4.3.7項目應(yīng)落實專人對機械設(shè)備進行維護和修理,同時對每次的維護和修理形成記錄(《機械設(shè)備維修記錄》)。

第4.4條勞動用工

4.4.1分公司、各項目部嚴禁使用以下人員:

a、未辦理用工手續(xù)人員;

b、社會盲流和未滿十六周歲的童工;

c、從事繁重體力勞動不滿十八周歲的勞動者;

d、從事特種作業(yè)無上崗證的人員。

4.4.2項目部因工程需要勞務(wù)分包的,須提前15天向分公司經(jīng)理辦提出書面申請,經(jīng)分公司經(jīng)理辦審核,分公司經(jīng)理批準。

4.4.3勞務(wù)分包單位必須經(jīng)集團公司評價合格的勞務(wù)分包方名錄內(nèi),由分公司與勞務(wù)分包單位簽訂勞務(wù)分包合同。

4.4.4勞務(wù)分包單位進入項目施工前必須將人員花名冊報項目部,分公司經(jīng)理辦和項目部根據(jù)勞務(wù)分包要求,督促協(xié)助勞務(wù)分包單位與勞動者簽訂勞動力合同,輸暫住證,項目部必須建立人員花名冊臺帳。

4.4.5勞務(wù)分包單位和項目承包者都必須嚴格履行勞動合同的各項條款,按月按時支付勞動報酬,勞動報酬不得低于當?shù)刈畹凸べY標準。勞務(wù)分包單位和項目承包者均

不得以任何形克扣勞動者報酬和拖欠民工工資。

第4.5條工程分包

4.5.1嚴禁無資質(zhì)或資質(zhì)不符要求的單位作為工程分包單位。

4.5.2項目部因工程需要進行工程分包的須提前15天向分公司經(jīng)營科提出書面申請,經(jīng)分公司經(jīng)營科審核,分公司經(jīng)理批準。

4.5.3工程分包單位由分公司經(jīng)營科選擇或項目部推薦,經(jīng)經(jīng)營科評價合格后(詳《合格工程分承包方評價準則》),由分公司與分包單位簽訂工程分包合同。

4.5.4在簽訂分包合同后,項目部應(yīng)與分包單位簽訂補充協(xié)議。是否由分包方帶墊資施工、總分包方在施工過程中的配合要求、由于業(yè)主原因資金不能及時支付而發(fā)生的延期支付,分包單位不得與總包單位進行經(jīng)濟訴訟等未在總包合同中明確的易發(fā)生糾紛的問題應(yīng)在補充協(xié)議中明確。

4.5.5由甲方另行分包,納入我方總承包范圍內(nèi)的分包工程,項目部亦應(yīng)參照第4.5.4條與分包單位簽訂補充協(xié)議。

4.5.6分包單位進場施工前,必須將進場管理人員花名冊和特殊作業(yè)人員花名冊(附上崗證復(fù)印件)報項目部,同時將該分包工程施工組織設(shè)計報分公司主任工程師審核通過后方能進場施工。

第4.6條教育培訓(xùn)

4.6.1各項目經(jīng)理部應(yīng)在年底將來年的培訓(xùn)要求上報分公司經(jīng)理辦。

4.6.2分公司經(jīng)理辦根據(jù)各項目經(jīng)理部上報的培訓(xùn)要求,編制分公司培訓(xùn)需求和來年的培訓(xùn)計劃,并于年底前上報集團公司人力資源處。

4.6.3分公司經(jīng)理辦應(yīng)及時將內(nèi)部與外部的培訓(xùn)信息傳達到各個項目經(jīng)理部。

4.6.4項目經(jīng)理證書和工作手冊由集團公司工程處統(tǒng)一保管,職稱證書和中崗管理人員資格證書由分公司經(jīng)理辦統(tǒng)一保管和使用。

第4.7條檢查驗收

4.7.1分公司每月組織一次質(zhì)量、安全、環(huán)境、消防大檢查,并不定期的進行各項檢查,檢查結(jié)束后,將檢查情況簡報下發(fā)各項目部。

4.7.2項目部每周對本項目組織質(zhì)量、安全、環(huán)境,、消防大檢查,并按要求形成各項記錄,并不定期的組織各項專項檢查。

4.7.3對集團公司、分公司在各項檢查中所開具的整改單,項目部應(yīng)在整改期限內(nèi)整改完成,并將回執(zhí)及時返回檢查部門,因特殊情況未能按期整改的,應(yīng)在整改期限內(nèi)向整改單發(fā)放部門以書面形成提出延期整改申請。

4.7.4項目部在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題,應(yīng)及時形成記錄,并定人、定措施、定時間整改,同時要求根據(jù)實際,制訂必要的獎懲措施。

4.7.5對在集團公司和分公司組織的大檢查中被評為不合格的項目,要求在一周內(nèi)針對不合格項編制糾正預(yù)防措施(《糾正預(yù)防措施表》),報分公司主任工程師審批通過后實施。

4.7.6分公司工程部負責對整改單回執(zhí)進行驗證,在收到整改單回執(zhí)后及時組織驗證。

4.7.7在項目施工期間,以下內(nèi)容必須有集團公司參加驗收:

4.7.7.1基坑支護的驗收;

4.7.7.2基礎(chǔ)、主體中間結(jié)構(gòu)驗收;

4.7.7.3標化驗收;

4.7.7.4竣工預(yù)驗收;

4.7.7.5竣工驗收;

以下內(nèi)容需專業(yè)單位、項目部及有關(guān)主管部門共同驗收

4.7.7.6塔式起重機安拆驗收;

4.7.7.7外架驗收;

4.7.7.8人貨兩用梯安拆驗收;

4.7.7.9專業(yè)性較強的分包工程;

以下內(nèi)容由分公司驗收

4.7.7.10底、中、頂三步外架驗收

4.7.7.11施工機具的驗收;

4.7.7.12三寶四口驗收;

4.7.7.13井架安拆驗收;

4.7.7.14文明施工驗收;

以下內(nèi)容要求項目部驗收

4.7.7.15設(shè)備基礎(chǔ)的驗收;

4.7.7.16進場材料的驗收;

4.7.7.17隱蔽工程驗收。

4.7.8需集團公司驗收的內(nèi)容,項目應(yīng)提前一周以書面形式向分公司提出申請;需分公司驗收的內(nèi)容,項目應(yīng)提前三天以書面形式向分公司提出申請,以便于安排落實。

第4.8條溝通與交底

4.8.1在收到中標通知書10天內(nèi),項目部首先組織有關(guān)技術(shù)人員進行圖紙自審,分公司主任工程師參加由業(yè)主組織的圖紙會審。圖紙會審記錄分公司工程部留底,并下發(fā)到項目主要管理人員和各班組長、分包單位。

4.8.2涉及到經(jīng)濟方面的聯(lián)系單,必須經(jīng)項目經(jīng)濟承包人和項目經(jīng)理認可方能進行確認和發(fā)放,涉及到技術(shù)方面的聯(lián)系單,必須經(jīng)項目經(jīng)理和項目專職技術(shù)負責人(或施工員)認可方能進行確認和發(fā)放,同時報分公司工程部留底。

4.8.3項目部內(nèi)部必須保證每周至少一次溝通,可采取多種形式,溝通內(nèi)容應(yīng)形成記錄,在與外界溝通上,應(yīng)注意盡量留存好書面記錄。

4.8.4分公司每月組織一次生產(chǎn)會議,要求各項目部在收到會議通知后,安排好工作,組織有關(guān)人員準時參加會議,會議結(jié)束后,由分公司綜合辦負責將會議紀要在一周內(nèi)下發(fā)到各項目部。

4.8.5分公司貫標辦在開工前對項目部進行貫標實施交底。

4.8.6項目部應(yīng)對以下內(nèi)容進行交底:

4.8.6.1分部分項工程技術(shù)交底;

4.8.6.2分部分項工程安全交底;

4.8.6.3季節(jié)性施工交底(按工種交);

4.8.6.4變換工種交底;

4.8.6.5對分包單位的技術(shù)、安全交底。

項目如不單獨進行環(huán)境交底,在上述交底中應(yīng)體現(xiàn)環(huán)保、節(jié)能的內(nèi)容。

4.8.6交底應(yīng)采取書面的的形式,要求明確交底人,被交底人,交底時間、交底內(nèi)容,如無異議,交底結(jié)束后,所有被交底人均應(yīng)簽字認可。

第4.9條顧客財產(chǎn)及滿意度控制

4.9.1在領(lǐng)取施工圖時,項目部應(yīng)向業(yè)主索取高一級設(shè)計單位或國家指定機構(gòu)出具的施工圖審核報告,同時應(yīng)對領(lǐng)取的施工圖進行驗證(《顧客財產(chǎn)驗證記錄》)。

4.9.2對于業(yè)主自供材料,應(yīng)按zcj/qsp209顧客財產(chǎn)控制程序要求進行驗證(《顧客財產(chǎn)驗證記錄》),抽樣復(fù)試、入庫。

4.9.3對于建設(shè)單位另行分包,由我方繼續(xù)施工的工程,如樁基工程、土石方工程、基坑圍護、地下室工程等,竣工后應(yīng)由我方有關(guān)人員參加驗收,如驗收不合格,嚴禁進入下道工序施工,同時保存好相關(guān)的驗收資料,作為對顧客財產(chǎn)驗證的依據(jù)。

4.9.4項目部應(yīng)每季度對工程質(zhì)量、施工進度、施工環(huán)境、施工安全、施工服務(wù)五個方面征求顧客的滿意情況,并在季度末上報分公司工程部。如總得分低于10分,項目部應(yīng)針對較差的內(nèi)容制訂糾正預(yù)防措施,報分公司主任工程師審批后實施,在實施一個月后重新對顧客的滿意度進行調(diào)查,直至符合要求為止。

第4.10條監(jiān)測裝置的控制

4.10.1各項目部在進場施工前應(yīng)按照施工組織設(shè)計(實施)的要求落實相應(yīng)的監(jiān)測裝置,同時編制《監(jiān)測裝置臺帳》,上報分公司工程部。

4.10.2監(jiān)測裝置在使用前必須經(jīng)過相應(yīng)資質(zhì)的檢測單位檢測,合格后方可使用。以下裝置可由集團公司標準計量室檢測:(1)卷尺;(2)百格網(wǎng);(3)托線板;(4)塞尺;(5)砼試模;(6)砂漿試模;(7)坍落度桶;(8)水準尺;(9)臺稱等;以下裝置須委托指定單位進行檢測:(1)經(jīng)緯儀;(2)水準儀;(3)聲級儀;(4)搖表;(5)萬用表:(6)力矩板手;(7)游標卡尺;(8)壓力表;(9)井架監(jiān)測裝置等。

4.10.3對施工周期較長的項目(一年以上),項目部應(yīng)對監(jiān)測裝置的周期檢定做好計劃(《監(jiān)測裝置周期檢定計劃表》),需進行周期檢定的監(jiān)測設(shè)備主要包括:(1)經(jīng)緯儀;(2)水準儀;(3)臺稱等,并在檢定周期內(nèi)做好監(jiān)測裝置的復(fù)檢工作。

4.10.

4項目部應(yīng)落實專人負責對監(jiān)測裝置進行保管和維護,以保證監(jiān)測裝置的精度,在使用過程中,如對監(jiān)測裝置的精度有懷疑,應(yīng)立即停止使用,經(jīng)檢定合格后方可重新使用。

第4.11條狀態(tài)標識

4.11.1材料的標識

4.11.1.1鋼筋、水泥、砂、石、磚等用于結(jié)構(gòu)的原材料要求進行標識,標識的形式統(tǒng)一采用集團公司原材料標識牌。

4.11.1.2鋼筋半成品等現(xiàn)場制作的用于結(jié)構(gòu)的半成品構(gòu)件要求進行標識,由項目部自行制做標識牌進行標識,要求注明半成品構(gòu)件名稱、原材料類型、制作人、用于結(jié)構(gòu)部位等。

4.11.1.3材料的標識由項目部材料員負責,在材料進場驗收合格后進行,項目部材料員應(yīng)仔細核對相關(guān)內(nèi)容,同時做好標識的更改和轉(zhuǎn)移,以保證標識的準確性和有效性。

4.11.2質(zhì)量的標識主要采用技術(shù)資料的形式進行標識,由項目部施工員負責。

4.11.3安全的標識主要采用各種宣傳標語和警示牌,具體數(shù)量不作明確要求,根據(jù)工程規(guī)模和特點確定,由項目部安全員負責。

4.11.4環(huán)境的標識主要采用黑板報、宣傳欄的形式,由項目部環(huán)保員(兼職)負責。

第4.12條產(chǎn)品防護

4.12.1產(chǎn)品的防護,從工程開工到竣工交付,貫穿施工全過程,要求編制產(chǎn)品防護計劃。

4.12.2施工員在對班組進行交底時,應(yīng)明確對產(chǎn)品防護的要求,對產(chǎn)品防護要求較高的施工過程,如裝飾階段,應(yīng)對各施工班組進行單獨的產(chǎn)品防護專項交底。

4.12.3對于分包工程,項目部應(yīng)與分包單位和顧客加強協(xié)調(diào),在總分包協(xié)議上明確對產(chǎn)品防護的要求和約束措施。

4.12.4進入裝飾階段,項目部應(yīng)根據(jù)工程易污染、易破損的部位制訂產(chǎn)品防護措施,落實人員分層分片負責,以防止已完工程被損壞。

第五章竣工驗收階段

第5.1條施工工期超過合同工期的施工項目,在提交的竣工報告中必須附經(jīng)業(yè)主或業(yè)主代表認可的工期簽證,經(jīng)分公司工程部審核,報集團公司工程管理處。

第5.2條工程進入掃尾階段,項目經(jīng)理應(yīng)組織項目管理人員在對竣工工程實體及竣工檔案資料全面自查自糾的基礎(chǔ)上,對照竣工條件要求,編制工程竣工掃尾工作計劃,以此部署竣工驗收的準備工作。

第5.3條竣工驗收程序:

5.3.1竣工檔案資料經(jīng)分公司工程部審核,整改完畢;

5.3.2分公司組織對竣工工程進行預(yù)驗收,整改完畢;

5.3.3集團公司組織對竣工工程進行預(yù)驗收,整改完畢;

5.3.4建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位參加竣工驗收。

第5.4條未經(jīng)分公司預(yù)驗收嚴禁通知集團公司預(yù)驗收或進行竣工驗收。

第六章獎懲措施

第6.1條對工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工方面的獎懲參照分公司《工程質(zhì)量管理實施細則》、《安全生產(chǎn)管理實施細則》有關(guān)內(nèi)容執(zhí)行。

第6.2條對整改單、不合格報告不及時反饋,或經(jīng)多次驗證仍無整改到位的項目,視情節(jié)嚴重程度,處以500~1000元罰款。

第6.3條對在分公司級內(nèi)部審核中不合格的項目,處以500元罰款;對在集團公司級內(nèi)部審核中不合格的項目,處以1000元罰款;對在外部審核中反應(yīng)極差,給分公司、集團公司造成重大不良影響的項目,處以10000元以上罰款。

第6.4條對獲得集團公司級優(yōu)秀qc管理小組的項目獎勵500~1000元;對獲得市級優(yōu)秀qc管理小組的項目獎勵1000~3000元;對獲得省級優(yōu)秀qc管理小組的項目獎勵3000~5000元;對獲得國家級、部級優(yōu)秀qc管理小組的項目獎勵5000~10000元;

第七章附則

第7.1條本管理辦法作為分公司內(nèi)部審核的依據(jù)之一。

第4篇 集團分公司技術(shù)管理辦法

建設(shè)集團分公司技術(shù)管理辦法

為了加強分公司技術(shù)控制效能,提高工程施工技術(shù)管理水平,根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)定及集團公司的技術(shù)管理辦法,結(jié)合分公司的實際情況,制定本辦法。

第一條 分公司技術(shù)管理實行二級管理,即分公司和項目部。分公司的技術(shù)負責人為分公司主任工程師;項目部必須設(shè)項目技術(shù)負責人,由具有工程師以上技術(shù)職稱人員(或報集團公司總工程師審批同意的人員)擔任并在施工組織設(shè)計中明確。分公司技術(shù)管理部門為工程部;項目部必須建立技術(shù)管理體系,明確管理職能并在施工組織設(shè)計中明確。

第二條 分公司技術(shù)管理職能:

一、科技項目的選題;

二、科技示范工程的上報與管理;

三、新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備及先進管理方法的推廣應(yīng)用;

四、施工組織設(shè)計、施工方案、專項施工方案的組織編制、審核

五、項目工程施工過程中需要進行的專項技術(shù)處理;

六、質(zhì)量問題、質(zhì)量事故處理需要進行的專項技術(shù)處理;

七、計量器具鑒定和臺帳管理;

八、規(guī)范、標準、技術(shù)書籍等的搜集、購買、發(fā)放及管理;

九、組織開展技術(shù)教育和培訓(xùn)。

第三條 工程部技術(shù)管理職能:

一、項目工程施工過程中的技術(shù)管理,主要包括:

1、施工組織設(shè)計(施工方案)及專項施工方案、規(guī)范、國家技術(shù)標準、行業(yè)技術(shù)標準、企業(yè)技術(shù)標準及規(guī)章制度、設(shè)計文件等執(zhí)行情況的檢查與監(jiān)督。

2、項目部技術(shù)管理基礎(chǔ)性工作完備情況的檢查與監(jiān)督;

3、項目部技術(shù)管理體系建立情況的檢查與監(jiān)督;

二、項目工程過程中的計量管理。

三、技術(shù)資料完備及與施工進度同步情況;

四、現(xiàn)場試塊標準養(yǎng)護狀況。

第四條 施工組織設(shè)計(施工方案)管理包括招投標施工組織設(shè)計(施工方案)、實施施工組織設(shè)計(施工方案)、專項施工方案、技術(shù)交底方案四大部分的管理。

一、施工組織設(shè)計(施工方案)編制的依據(jù)主要包括:

1.設(shè)計文件(施工圖、圖審紀要、設(shè)計變更聯(lián)系單等);

2.工程地質(zhì)勘察資料;

3.國家、行業(yè)及地方頒布的規(guī)范、規(guī)程、標準;

4.國家各級政府頒布的行政法規(guī);

5.集團公司的管理手冊和程序文件、企業(yè)標準及規(guī)章制度;

6.工程所在地的地上、地下及周邊環(huán)境;

7.涉外工程或境外工程所在國政府的法律法規(guī)、規(guī)范及風俗習慣;

8.正式出版社出版的各類參考書籍;

9.招投標文件、答疑紀要及工程所在地招投標辦法等。

二、招投標施工組織設(shè)計(施工方案)由分公司的主任工程師審核和審批。

三、所有工程在中標后開工前,均必須根據(jù)招投標施工組織設(shè)計(施工方案),并結(jié)合工程的實際情況編制能指導(dǎo)工程施工的切合實際的施工組織設(shè)計(施工方案),

四、國家、省、市重點工程;涉外工程、境外工程;單體建筑面積30000平方米以上或群體建筑面積50000平方米以上的工程;地下室深度在8.0米以上或建筑物高度在70米以上的工程;主體結(jié)構(gòu)為鋼結(jié)構(gòu)的工程(輕型鋼結(jié)構(gòu)、勁性結(jié)構(gòu)、網(wǎng)架結(jié)構(gòu)等);跨度大于24米的各類工程;特種結(jié)構(gòu)工程(水塔、煙囪等);有特殊施工方法或施工工藝的工程(滑模、大型吊裝、新樁型工程樁、逆作法或半逆作法、地下連續(xù)墻、預(yù)應(yīng)力結(jié)構(gòu)等);新型結(jié)構(gòu)材料應(yīng)用工程(高強砼、特種砼、特種鋼材等);由項目部技術(shù)負責人編寫、分公司主任工程師和科技處主管科員審核、科技處長或總工程師審批,加蓋集團公司行政印章。其余工程的所有施工組織設(shè)計(施工方案)均由項目技術(shù)負責人編寫、分公司工程部科長審核、分公司主任工程師審批,加蓋分公司行政印章。

第五條 專項施工方案管理

一、項目工程施工過程中,應(yīng)根據(jù)工程的特點分階段編制工程的專項施工方案。專項施工方案由項目技術(shù)負責人編寫、分公司工程部審核、分公司主任工程師審批,加蓋分公司行政印章。特殊要求的專項方案由分公司主任工程師或科技處主管科員審核、科技處處長或總工程師審批,加蓋集團公司科技印章。

二、專項施工方案主要包括

1、施工技術(shù)類專項施工方案

⑴ 工程樁、地下連續(xù)墻及特殊地基與基礎(chǔ)工程施工;

⑵ 工程所在地政府主管部門無規(guī)定或有規(guī)定,但在專家論證深度限制以外的基坑圍護設(shè)計方案;

⑶ 基坑圍護施工(要求設(shè)計院設(shè)計的除外);

⑷ 地下室、基礎(chǔ)工程(包括大體積砼)施工;

⑸ 主體結(jié)構(gòu)工程施工;

⑹ 裝修工程施工;

⑺ 設(shè)備安裝工程施工;

⑻ 特殊施工方法或施工工藝(滑模、大型吊裝、復(fù)雜測量、特殊設(shè)備安裝等);

⑼ 特殊材料施工方法或施工工藝(高性能砼、新型鋼材、新型裝修材料、玻璃幕墻或石材幕墻等);

⑽ 塔吊安拆(包括塔吊基礎(chǔ));

⑾ 外用電梯安拆(包括基礎(chǔ));

⑿ 物料提升機安拆(包括基礎(chǔ));

⒀ 外架搭拆;

⒁ 支模架搭拆;

⒂ 卸料平臺搭拆;

⒃ 大面積、大荷重操作平臺搭拆;

⒄ 施工用電。

2、施工管理類專項施工方案

⑴ 文明施工、安全施工、環(huán)境保護措施;

⑵ 創(chuàng)優(yōu)奪杯措施;

⑶ 確保進度、質(zhì)量措施;

⑷ 總承包管理措施;

⑸ 特殊施工過程的管理。

六、除本條第五款規(guī)定以外的所有專項施工方案均由項目技術(shù)負責人或項目部主要技術(shù)人員編寫、分公司技術(shù)部門負責人審核、分公司主任工程師審批,加蓋分公司行政印章。

第六條 技術(shù)交底方案管理

一、所有已編制專項施工方案的施工過程均必須編制技術(shù)交底方案。專項施工方案可根據(jù)工程的實際情況或交底對象的不同一次性交底或拆分成若干個技術(shù)交底方案分別交底。

二、特殊的專項施工方案所對應(yīng)的技術(shù)交底方案,由項目部技術(shù)人員或項目技術(shù)負責人編制、分公司技術(shù)部門負責人審核、分公司主任工程師審批。其余的技術(shù)交底方案由項目部技術(shù)人員編制、項目部技術(shù)負責人審批。

第七條 圖紙會審

一、圖紙會審前,項目技術(shù)負責人應(yīng)組織項目經(jīng)理部有關(guān)人員認真閱圖并進行圖紙自審,自審應(yīng)通知分公司主任工程師參加,

自審內(nèi)容整理打印后送監(jiān)理公司。

二、分公司主任工程師組織工程部技術(shù)人員、項目部有關(guān)人員參加業(yè)主組織的圖紙會審,主任工程師應(yīng)根據(jù)工程的特點對圖紙的關(guān)鍵部位及涉及施工的難點、重點嚴格把關(guān),提出合乎施工程序和確保工程質(zhì)量的合理化建議供設(shè)計院參考。

三、圖紙會審紀要均須由分公司主任工程師審閱簽字后蓋章。

第八條 方案技術(shù)交底

所有實施施工組織設(shè)計(施工方案)、專項施工方案、技術(shù)交底方案在實施前均應(yīng)進行方案技術(shù)交底。方案技術(shù)交底均由項目技術(shù)負責人組織。技術(shù)交底均須文字記錄,交底人和被交底人均需簽字。交底記錄進入技術(shù)檔案。

第九條 項目工程施工過程中的技術(shù)問題處理

一、施工過程中的設(shè)計變更聯(lián)系單,涉及到結(jié)構(gòu)及主要設(shè)備系統(tǒng)變更的,由項目技術(shù)負責人主辦,由分公司主任工程師復(fù)核;涉及到裝修及設(shè)備安裝次要部分變更的,由項目部有關(guān)人員主辦,項目技術(shù)負責人復(fù)核。

二、所有設(shè)計變更聯(lián)系單均應(yīng)簽字并加蓋項目部印章或分公司技術(shù)業(yè)務(wù)專用章或公章。聯(lián)系單的來往須同監(jiān)理單位或業(yè)主辦理登記手續(xù)并編號。

三、項目施工過程中,若法律、法規(guī)、標準及設(shè)計文件、工藝標準、施工程序、施工環(huán)境、施工進度等發(fā)生變化,項目部應(yīng)及時調(diào)整施工組織設(shè)計(施工方案),并按審批程序辦理審批手續(xù)。

四、項目施工過程中的技術(shù)問題項目部不能解決時,其處理程序原則上先由項目部向分公司工程部或主任工程師報告,分公司應(yīng)及時處理解決。

五、項目施工過程中產(chǎn)生質(zhì)量問題需要解決其中的技術(shù)問題時,其處理程序同本條第四款。發(fā)生質(zhì)量事故時,除按國家有關(guān)事故處理程序處理外,技術(shù)處理方案由集團公司總工程師牽頭,由科技處組織,工程管理處、質(zhì)量管理處、分公司主任工程師、項目經(jīng)理及有關(guān)人員實施。

第十條 工程部在檢查過程中發(fā)現(xiàn)項目存在技術(shù)管理缺陷或問題,將發(fā)出整改通知單,項目部必須在限期內(nèi)整改完畢并回復(fù)。

第十一條 基本建設(shè)檔案

一、10000平方米以下工程檔案由分公司建檔保管。

竣工圖管理,凡是在施工中有一般性設(shè)計變更,由項目部負責在原施工圖上注明修改部分,并注明修改的依據(jù),加蓋竣工圖章,圖章規(guī)格尺寸為80mm×50mm

竣工圖章示例如下:

竣工圖

施工單位

編 制 人審核人

技術(shù)負責人編制日期

監(jiān)理單位

總監(jiān)現(xiàn)場監(jiān)理

二、工程竣工時分公司工程部對項目工程技術(shù)資料進行復(fù)查,并作出復(fù)檢記錄(簽發(fā)整改單),經(jīng)分公司主任工程師簽字后移交集團公司歸檔。

三、項目技術(shù)資料整理工作進行的程序:1、對收集來的文件材料逐件整理,補齊缺少文件,對必須是原件的復(fù)印件剔除調(diào)整為原件歸入檔案,以確?？萍紮n案有效性;2、將應(yīng)歸檔的文字材料、圖表、圖紙等按項目或課題予以分開,再按階段歸類劃分,然后根據(jù)文字材料的多少組成若干卷,卷一般不宜過厚(不超過40

第5篇 集團分公司貫標辦公室管理職責

建設(shè)集團分公司貫標辦公室管理職責:

1、負責管理手冊、程序文件的管理,組織、監(jiān)督、檢查程序文件的實施。

2、協(xié)助集團貫標辦對分公司管理體系的內(nèi)部審核工作。

3、負責分公司qc小組活動的開展與管理。

4、完成分公司領(lǐng)導(dǎo)指定的其他工作。

第6篇 集團分公司經(jīng)理辦公室管理職責

建設(shè)集團分公司經(jīng)理辦公室管理職責:

1、負責公司各職能部門之間及外部的工程質(zhì)量、環(huán)境保護、職業(yè)健康安全方面的信息溝通;協(xié)調(diào)和處理公司內(nèi)外綜合性行政事務(wù)工作、企業(yè)管理方面的日常工作及來信來訪接待處理工作;

2、做好由經(jīng)理召集的各類會議的會務(wù)工作,負責會議記錄并協(xié)助分公司領(lǐng)導(dǎo)落實會議作出的有關(guān)決定;

3、負責起草、整理經(jīng)有關(guān)會議集體研究通過或領(lǐng)導(dǎo)交辦的各類總結(jié)、計劃、決定、報告等文件和材料。負責內(nèi)外部文件的收發(fā)、傳閱、登記、歸檔、保管工作;

4、負責編制年度培訓(xùn)計劃,并組織實施,建立培訓(xùn)檔案;負責員工、特殊工種、管理人員和驗證人員的培訓(xùn)、復(fù)審換證工作;

5、負責對勞務(wù)分包方的選擇、評價、考核工作及勞動用工管理;

6、完成分公司領(lǐng)導(dǎo)指定的其他工作。

第7篇 集團分公司經(jīng)營科管理職責

建設(shè)集團分公司經(jīng)營科管理職責:

1、負責與產(chǎn)品有關(guān)要求的評審程序,工程分包控制程序的管理和控制。

2、負責工程招、投標工作,參與合同談判、評審和簽訂的具體工作。

3、負責建立和控制合格工程分承包方名錄和工程分包合同的管理。

4、按集團公司程序文件要求負責每年將合格工程分承包方名錄發(fā)至在建項目。

5、完成分公司領(lǐng)導(dǎo)指定的其他工作。

第8篇 集團分公司工程部管理職責

建設(shè)集團分公司工程部管理職責:

1、負責程序文件中與工程、質(zhì)量、材料、設(shè)備、宣教有關(guān)的程序、消防安全管理程序、應(yīng)急準備與響應(yīng)管理程序中的消防預(yù)案、培訓(xùn)控制程序的管理和控制,記錄控制程序中的技術(shù)資料、質(zhì)量評定記錄的管理和控制。

2、負責施工技術(shù)和技術(shù)檔案的管理。

3、負責工程施工圖會審的管理。

4、負責編制與平衡生產(chǎn)計劃的管理,并負責生產(chǎn)統(tǒng)計資料的匯總、上報。

5、負責工程創(chuàng)標、創(chuàng)優(yōu)工作和工程質(zhì)量、安全事故的牽頭。

6、負責工程的監(jiān)督管理、質(zhì)量驗收、質(zhì)量回訪,用戶投訴并督促整改、驗收。

7、負責分公司監(jiān)視和測量裝置的檢定、臺帳的建立、保存。負責新置設(shè)備的選型、檢驗和試運轉(zhuǎn)工作。負責編制大修計劃并組織實施。負責設(shè)備的檢查、監(jiān)督

8、負責對各項目材料管理的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查與驗證。負責控制合格物資供方名錄,并每年按程序文件要求將合格物資供方名錄發(fā)至各在建項目。

9、負責落實各項消防制度,及時檢查,防止和杜絕火災(zāi)事故的發(fā)生。

10、負責對集團公司管理方針,分公司管理目標的宣傳,提高全員管理意識。

11、完成分公司領(lǐng)導(dǎo)指定的其他工作。

第9篇 集團分公司副經(jīng)理管理職責

建設(shè)集團分公司副經(jīng)理管理職責:

1、主管分公司生產(chǎn)工作,組織編制和實施年度生產(chǎn)計劃,合理配備資源,優(yōu)質(zhì)高效地完成計劃目標。

2、組織各項目部在生產(chǎn)過程中實施集團公司的管理體系,負責各項目部專項施工方案的審核及組織實施工作。

3、負責組織分公司承建工程在施工過程中對顧客的服務(wù),并針對顧客投訴,組織有關(guān)科室及時妥善處理。

4、組織分公司月度安全、質(zhì)量大檢查。

5、負責分公司范圍的各場所環(huán)境、職業(yè)健康安全工作,組織對環(huán)境、職業(yè)健康安全事故的處理。

6、分公司經(jīng)理指定的其他工作。

第10篇 集團分公司經(jīng)理管理職責

建設(shè)集團分公司經(jīng)理管理職責:

1、分公司經(jīng)理是本公司質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全的第一責任人。

2、主持分公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作,主管分公司財務(wù)、資金管理及經(jīng)營工作,擬定分公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置和人員、資源配備,制定分公司的基本管理制度的具體規(guī)章。

3、貫徹執(zhí)行國家、行業(yè)、地方、企業(yè)的有關(guān)標準、規(guī)范、規(guī)定、暫行辦法、通知及政策和法規(guī),組織分公司各級人員認真貫徹集團公司的管理方針和管理目標,組織制定分公司的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全與衛(wèi)生目標并實施。

4、負責制定和落實分公司各職能部門的管理職責和權(quán)力。

5、負責組織與編制分公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、市場預(yù)測、經(jīng)營策略、合同談判,與工程有關(guān)要求的評審工作。

6、負責制定為確保整合體系的有效運行、達到管理方針和管理目標要求、提高員工的素質(zhì)、決策培訓(xùn)的需求計劃。

7、負責制定和執(zhí)行對分公司員工的獎懲、激勵措施。