第1篇 某建筑工程施工項目風(fēng)險管理措施
一、風(fēng)險管理目的
1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃(質(zhì)量、預(yù)算、進度、資源分配等)的威脅。
2.通過風(fēng)險的管理變被動的面對風(fēng)險,即消防狀態(tài)為主動面對風(fēng)險,即釣魚狀態(tài)。
3.知道什么是緊急事件,讓我們能夠依據(jù)first thing first的原則處理緊急事件。
二、風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系
1.從項目的時間、質(zhì)量和成本目標(biāo)來看,風(fēng)險管理與項目管理的目標(biāo)是一致的,即通過風(fēng)險管理來降低項目進度、質(zhì)量和成本方面的風(fēng)險,實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。
2.從項目范圍管理來看,項目范圍管理的主要內(nèi)容包括界定項目范圍和對項目范圍變動的控制。通過界定項目范圍,避免遺漏而產(chǎn)生風(fēng)險。風(fēng)險管理可以通過對風(fēng)險的識別、分析來評價變更的不確定性,從而向項目范圍管理提出任務(wù)。
3.從項目計劃的職能來看,風(fēng)險管理為項目計劃的制定提供了依據(jù)。項目計劃考慮的是未來,而未來必然存在著不確定因素。風(fēng)險管理的職能之一是減少項目整個過程中的不 確定性,這有利于計劃的準(zhǔn)確執(zhí)行。
4.從項目溝通控制的職能來看,項目溝通控制主要是對溝通體系進行監(jiān)控,特別要注意經(jīng)常出現(xiàn)誤解和矛盾的職能及組織間的接口,這些可以為風(fēng)險管理提供信息。反過來, 風(fēng)險管理中的信息又可通過溝通體系傳輸給相應(yīng)的部門和人員。
5.以項目實施過程來看,不少風(fēng)險都是在項目實施過程中由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實的。風(fēng)險管理就是在風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上,擬定出具體的應(yīng)對措施,以消除、緩和、轉(zhuǎn)移風(fēng)險,利用有利機會避免產(chǎn)生新的風(fēng)險。
三、風(fēng)險管理計劃
1.風(fēng)險管理計劃主要說明如何把風(fēng)險分析和管理步驟應(yīng)用于項目管理之中。
2.風(fēng)險管理計劃應(yīng)詳細地說明風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價和風(fēng)險控制過程所涉及的方方面面以及如何評價項目整體風(fēng)險。
四、風(fēng)險管理的基本原理
五、風(fēng)險識別的方法
(1)文件資料審核
從項目整體和詳細的范圍層次兩個方面對項目計劃、項目假設(shè)條件和約束因素、以往項目文件資料審核中識別風(fēng)險因素。
(2)信息收集整理
1)頭腦風(fēng)暴法
2)訪談法
3)swot技術(shù)
(3)流程圖法
流程圖是將項目全過程,按其內(nèi)在的邏輯關(guān)系制成流程圖。針對流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)進行調(diào)查和分析,找出風(fēng)險存在的原因,從中發(fā)現(xiàn)潛在 風(fēng)險的威脅,分析風(fēng)險發(fā)生后可能造成損失和對項目全過程造成的影響有多大。
(4)工作分解結(jié)構(gòu) 識別風(fēng)險先要弄清楚項目的組成、各組成部分的性質(zhì)、它們之間的關(guān)系、項目同環(huán)境之間的關(guān)系,這些可利用工作分解結(jié)構(gòu)來完成。
六、項目風(fēng)險控制
1.項目風(fēng)險控制就是在風(fēng)險事件發(fā)生時,實施風(fēng)險管理計劃中預(yù)定的應(yīng)對措施。
風(fēng)險控制的依據(jù)包括:風(fēng)險管理計劃、實際發(fā)生了的風(fēng)險事件和隨時進行的風(fēng)險識別結(jié)果。
風(fēng)險控制的手段除了風(fēng)險管理計劃中應(yīng)對措施外還應(yīng)有根據(jù)實際情況確定的權(quán)變措施。
2.項目風(fēng)險監(jiān)控
項目風(fēng)險監(jiān)控就是跟蹤已識別的風(fēng)險,監(jiān)視剩余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險,保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行,并評估消減風(fēng)險的有效性。
風(fēng)險監(jiān)控上建立在項目風(fēng)險的階段性、漸進性和可控性基礎(chǔ)上的一種管理工作。通過對項目風(fēng)險的識別和分析,以及對風(fēng)險信息的收集,就可以采取正 確的風(fēng)險應(yīng)對措施,從而實現(xiàn)對項目風(fēng)險的有效控制。
七、風(fēng)險監(jiān)控的技術(shù)和方法
⑴建立項目風(fēng)險監(jiān)控體系 風(fēng)險監(jiān)控的方針、項目風(fēng)險控制的程序、項目風(fēng)險責(zé)任制度、項目風(fēng)險信息報告制度、項目風(fēng)險預(yù)警制度和項目風(fēng)險監(jiān)控的溝通程序等。
⑵項目風(fēng)險審核
項目風(fēng)險審核上確定項目風(fēng)險監(jiān)控活動和有關(guān)結(jié)果是否符合項目風(fēng)險管理計劃和項目風(fēng)險應(yīng)對計劃的安排,以及這些安排是否有效地實施并適合于達到 預(yù)定目標(biāo)的、有系統(tǒng)的檢查。項目風(fēng)險審核是開展項目風(fēng)險監(jiān)控的有效手段, 也是作為改進項目風(fēng)險監(jiān)控活動的一種有效機制。
⑶掙值分析
掙值分析就是將計劃工作與實際完成工作進行比較,從而確定是否符合計劃費用和進度的要求。如果產(chǎn)生偏差較大,則需要進一步對項目的風(fēng)險進行 識別、評估和量化。
⑷附加風(fēng)險應(yīng)對計劃 項目實施過程中,如果出現(xiàn)了事前未預(yù)料到的風(fēng)險,或者該風(fēng)險對項目目
標(biāo)的影響較大,而且原有的風(fēng)險應(yīng)對措施又不足以應(yīng)付時,為了控制風(fēng)險,有必要編制附加風(fēng)險應(yīng)對計劃。
⑸項目風(fēng)險評價 項目風(fēng)險評價按評價的階段不同可分為:事前評價、事中評價、事后評價和跟蹤評價;按項目風(fēng)險管理的內(nèi)容不同可分為:設(shè)計風(fēng)險評價、風(fēng)險管理有效性評價、設(shè)備安全可靠性評價、行為風(fēng)險評價、作業(yè)環(huán)境評價、項目籌 資風(fēng)險評價等;按評價方法不同可分為:定性評價、定量評價和綜合評價。
八、風(fēng)險監(jiān)控方法:
1)(1)建立項目風(fēng)險監(jiān)控體系
(2)項目風(fēng)險審核
(3)偏差分析
(4)附加風(fēng)險應(yīng)對計劃
(5)項目風(fēng)險評價
2) 風(fēng)險應(yīng)對計劃的執(zhí)行
風(fēng)險應(yīng)對計劃是整個項目管理計劃的一部分,其執(zhí)行與其他計劃的執(zhí)行具有共同之處,只是風(fēng)險事件一旦產(chǎn)生,其后果是嚴(yán)重的;而且有些風(fēng) 險事件有可能是突然發(fā)生。
因此,必須給予更多的關(guān)注,要將風(fēng)險應(yīng)對措施落到實處;其次在組織上進行落實,如對風(fēng)險的分析、跟蹤、反饋、決策由哪些部門和人負責(zé)。
在編制風(fēng)險應(yīng)對計劃時,很難預(yù)見到一切變化的因素,因此,只有通過調(diào)度工作,才能保證應(yīng)對計劃的順利開展和計劃任務(wù)的全面完成。
3)風(fēng)險應(yīng)對計劃的更新
在風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行過程中,如果所發(fā)生的風(fēng)險事件是事先未曾項預(yù)料到的,或其后果比預(yù)期的嚴(yán)重,風(fēng)險應(yīng)對計劃中預(yù)定的應(yīng)對措施無法滿足要 求時,必須調(diào)整或更新原有的風(fēng)險應(yīng)對計劃,使之能適應(yīng)新的情況,盡量 減少風(fēng)險導(dǎo)致的損失。
4風(fēng)險的防范和控制
風(fēng)險的防范和控制涉及到這樣幾個問題:風(fēng)險怎樣在業(yè)主和承包商中間進行合理的分配;怎樣盡可能的降低風(fēng)險發(fā)生的概率和減小可能帶來的損失;有那些風(fēng)險防范和控制手段等。
4.1 風(fēng)險分配的方法
m. osama jannadia、sadi assaf、a. a. bubsh計算機技術(shù)t、allam naji[6]曾就“項目參與方對合同解決爭端的態(tài)度和觀點”向11位業(yè)主、59位承包商和 23咨詢機構(gòu)做過調(diào)查。調(diào)查顯示大多數(shù)人肯定了5 種解決爭端的合同管理方法:公平的分配合同風(fēng)險、起草爭議解決條款、組建專門機構(gòu)、中立的仲裁機構(gòu)的支持和招投標(biāo)仲裁機構(gòu)的支持。公平的分配合同風(fēng)險位于首位,也說明了項目的參與各方對這個問題的關(guān)注程度。實際上,每一個合同都有風(fēng)險分配的問題,但并不是所有的合同風(fēng)險平均的分配,風(fēng)險的分配與權(quán)利的分配是相關(guān)聯(lián)的。如果業(yè)主樂意和承包商之間有一個清楚的風(fēng)險分配,這樣的分配既有利于減小合同風(fēng)險又可以提高企業(yè)業(yè)績。合理的風(fēng)險分配對降低一些特殊工程的交易成本來說也很有效。然而調(diào)查顯示,74%左右的合同由業(yè)主起草。業(yè)主為了盡可能多地避免承擔(dān)風(fēng)險的目的,必然會分配盡可能多的風(fēng)險給承包商。
4.2 風(fēng)險分配的原則
設(shè)計—施工總承包風(fēng)險分配應(yīng)遵循以下原則:
(1)責(zé)、權(quán)、利的平衡。風(fēng)險應(yīng)和收益并存。承擔(dān)風(fēng)險的一方,應(yīng)可以得到風(fēng)險不發(fā)生帶來的收益。如在總承包合同中因為承包商必須要承擔(dān)對分包商的組織風(fēng)險,則如果承包商管理能力較強,組織工作較好,則它應(yīng)得到較高管理費的收益。
(2)風(fēng)險分配給容易控制的一方。從項目全壽命周期的角度來看,風(fēng)險分配給容易控制的一方,一方面,控制方可以通過有效控制風(fēng)險得到相應(yīng)收益,另一方面,可以降低項目的全壽命周期費用,是比較合理的。
(3)對于難以預(yù)計的風(fēng)險,應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)。對于總承包項目,承包商承擔(dān)的風(fēng)險相比其他合同體系是最大的。如果還要承擔(dān)難以預(yù)計的風(fēng)險,會迫使其大幅度的提高造價,而且會打擊其工作積極性
(4)應(yīng)符合工程慣例。一方面,慣例是大家公認的處理方法,較公平合理。另一方面,大家對慣例比較熟悉,產(chǎn)生分歧可以較快解決。
4.3 風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式
在西方發(fā)達國家和地區(qū),風(fēng)險轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險管理的采用最多的措施。風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式各種各樣主要有:工程保險、工程擔(dān)保、聯(lián)合投標(biāo)、工程分包。風(fēng)險轉(zhuǎn)移將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方,但并不能完全消除風(fēng)險。而且將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人,也并不意味著他人一定會因此受到損失。在某些條件下,反而可以實現(xiàn)雙贏或多贏。
5減少設(shè)計—施工總承包風(fēng)險的設(shè)想和建議
5.1 業(yè)主和承包商相互信任,實現(xiàn)雙贏或多贏
無論是風(fēng)險的分配還是糾紛的解決,相互信任都是重要基礎(chǔ)。國外一項研究表明:信任程度的高低直接決定了索賠條款的使用,而索賠條款的使用是增加工程成本的一個重要方面。表4 為在低信任和高信任的關(guān)系下索賠條款的風(fēng)險使用的調(diào)研表(5分制)[7]。
5.2 建立理想狀態(tài)下風(fēng)險評估方法
項目風(fēng)險具有客觀性和必然性的特點,對于某些風(fēng)險,如地震、臺風(fēng)等風(fēng)險是不可避免的。但在這些風(fēng)險發(fā)生時所附帶的人為風(fēng)險,卻是可以避免的。比如,在自然風(fēng)險發(fā)生時,承包商消極的進行搶救,都會給項目帶來較大的損失。筆者認為,主要原因是由于對該風(fēng)險帶來的損失難以有效評估,哪些是必然風(fēng)險,哪些是人為風(fēng)險難以分清。如果能找到一個理想的狀態(tài),在這個狀態(tài)下業(yè)主和承包商是相互信任的,目標(biāo)是統(tǒng)一的,兩者的共同的愿望都是盡量的降低風(fēng)險,則可以計算出項目的最低風(fēng)險。在最低風(fēng)險的基礎(chǔ)上,分析造成風(fēng)險增加的因素,并且對這些因素形成的責(zé)任明確化,則可以清晰的進行風(fēng)險分配,最低限度的減少了人為風(fēng)險。
5.3 完善總承包的配套政策和法規(guī)體系
我國對推行工程項目總承包還處于探索階段,相關(guān)的配套政策和法規(guī)系統(tǒng)尚未建立和完善。這實際上也給業(yè)主和承包商帶來了很多潛在的風(fēng)險。比如,糾紛不能得到有效解決、合同文件不完整等,都會給項目實施帶來風(fēng)險。
第2篇 施工項目風(fēng)險識別管理措施
引言
建隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展,我過在國際舞臺中扮演著重要角色,中國的個個行業(yè)也已逐步與國際結(jié)合,加快了行業(yè)發(fā)展。建筑業(yè)是我國的一項支柱產(chǎn)業(yè),它就業(yè)人數(shù)多,拉動國家經(jīng)濟增長的貢獻大,它的健康發(fā)展與否關(guān)系到我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的成敗。
在中國的個個行業(yè)中建筑工程項目風(fēng)險是普遍存在的,項目管理在一定程度上可以說就是風(fēng)險的管理。由于內(nèi)、外部環(huán)境的快速變化,項目以及項目群所涉及的不確定因素日益增多,面臨的風(fēng)險種類也越來越多,導(dǎo)致的損失規(guī)模更是越來越大,這些都促使科研人員和實際管理人員從理論上和實踐上重視工程項目的風(fēng)險管理。如今激烈的建筑市場競爭環(huán)境促使建筑承包商必須科學(xué)處理施工項目風(fēng)險,應(yīng)及時控制、轉(zhuǎn)移主要來自于市場價格波動和合同管理方面的風(fēng)險,帶來最優(yōu)化的項目經(jīng)濟效益保障。建筑工程項目具有投資較大、建設(shè)周期較長等特點,因此在施工過程中將受到很多風(fēng)險因素的影響,故而在工程項目的實施中認真識別風(fēng)險項目,分析形成風(fēng)險的因素,有針對性的采取措施降低和消除風(fēng)險,將是項目順利實施的關(guān)鍵,只有這樣施工企業(yè)才能順利實現(xiàn)工程項目的各項管理目標(biāo)。
1概況
1.1項目風(fēng)險管理的國內(nèi)外的發(fā)展現(xiàn)狀
我國對于項目風(fēng)險管理方面的研究起步較晚,按照hillson(1997)的項目風(fēng)險管理成熟度模型,企業(yè)的項目風(fēng)險管理水平分為4個層次,即幼稚(n計算機技術(shù)ve)、初學(xué)(novice)、規(guī)范化(normalized)和自然(natural)。從我國來看,大部分項目的風(fēng)險管理處在第2和第3層次,甚至有的項目處在第1層次,與西方發(fā)達國家相比,還有一定的距離。計劃經(jīng)濟體制下,絕大多數(shù)工程項目的投資主體是政府,客觀上導(dǎo)致了項目投資者和實施者的利益分離,風(fēng)險管理一時淡薄和管理能力缺乏。隨著市場經(jīng)濟體質(zhì)不斷完善,逐漸開始對項目風(fēng)險的認識,轉(zhuǎn)變以前的項目風(fēng)險所產(chǎn)生的損失都有政府承擔(dān)的思路,開始推行“誰投資,誰決策,誰承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險“的原則,真正實行政府引導(dǎo),社會參與,市場運作的運營方式。
“風(fēng)險一詞”首次是由周士富提出的,這與我國改革開放前長期實行的高度集中統(tǒng)一的中央計劃經(jīng)濟體質(zhì)是相適應(yīng)的。之后,我國項目管理體質(zhì)首先在建設(shè)項目上有所突破,黃河小浪底工程,京九鐵路,江蘇潤揚大橋,重慶輕軌建設(shè)項目等,也取得了一定的經(jīng)濟效益和研究成果。我國的項目管理尤其在施工項目管理方面30年來已取得重要的進展,但是,管理是局限在摸個項目范圍和局部領(lǐng)域,從開發(fā)軟件和應(yīng)用方面來看,只是在一定程度上進行項目風(fēng)險分析,由于項目風(fēng)險管理設(shè)計的研究范圍很廣,在應(yīng)用方面還缺乏一定的系統(tǒng)性、完整性和專業(yè)性。而且,在我國的實際項目實施當(dāng)中,還存在一些不適合商業(yè)運作的不和諧因素,客觀上對項目風(fēng)險管理造成了一定的困難。目前質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題任然不少,在這個領(lǐng)域與發(fā)達國家相比還有所差距。
我國項目風(fēng)險管理的發(fā)展存在某些狀況。首先,風(fēng)險意識不強,風(fēng)險管理組織不完善。在我國建筑施工項目管理中,人們都認知風(fēng)險的存在。存在僥幸心理的旌工企業(yè)和施工人員,風(fēng)險管理意識淡薄,往往給風(fēng)險發(fā)生的帶來了可能性。建筑施工項目風(fēng)險是必然存在的,但是,施工項目風(fēng)險是可以被管理、降低、轉(zhuǎn)移的。所以,施工企業(yè)和施工人員必須加強風(fēng)險防范意識,完善風(fēng)險防范設(shè)施。其次,風(fēng)險識別的基礎(chǔ)工作資料缺乏,風(fēng)險識別成本高。建筑施工風(fēng)險的管理首先要對施工項目風(fēng)險進行識別,只有對施工項目風(fēng)險進行了結(jié),才能更好的針對風(fēng)險進行管理和防范。目前,我國施工企業(yè)對施工項目不編制施工項目風(fēng)險管理手冊,使得施工項目風(fēng)險識別沒有資料可以作為參考和依據(jù)。施工項目風(fēng)險識別較困難,成本較高。,建筑施工項目風(fēng)險已經(jīng)成為了施工項目企業(yè)主要的風(fēng)險之一。施工項目風(fēng)險的識別、管理、防范已經(jīng)成為現(xiàn)代施工企業(yè)必須要處理和解決的問題。目前,我國施工企業(yè)對施工項目風(fēng)險的管理意識有待加強,對施工項目風(fēng)險的識別機制有待完善,從而提高施工項目風(fēng)險管理的效率,對施工項目風(fēng)險進行科學(xué)、有效的防范。
國外有關(guān)項目風(fēng)險管理的研究成果已經(jīng)較為豐富,成熟的項目管理實踐始于20實際40年代。上個實際60年代,項目風(fēng)險管理的系統(tǒng)研究蓬勃發(fā)展,各種地區(qū)或國家學(xué)術(shù)機構(gòu)都對項目管理進行了較為廣泛的研討:如位于西非吉尼亞州摩根城的國際計算機教育協(xié)會,項目管理論壇,賓夕法尼亞州的項目管理協(xié)會(pmi),俄羅斯項目管理協(xié)會(spma)英國的項目經(jīng)理管理協(xié)會,澳大利亞項目協(xié)會等。國際上的研究趨勢是白用系統(tǒng)的方法,如神經(jīng)網(wǎng)、計算機技術(shù)、專家系統(tǒng)、系統(tǒng)動力學(xué)等,對整個風(fēng)險管理過程進行規(guī)劃和控制。自20世紀(jì)80年代,風(fēng)險管理的理論研究發(fā)展很快,在英美的發(fā)達國家,風(fēng)險管理研究十分活躍。之后,英國c.b.chapman教授提出“風(fēng)險工程”的概念。風(fēng)險工程是貴各種風(fēng)險分析技術(shù)集成,以更有效地進行風(fēng)險管理為目的,使得在較高層次上的大規(guī)模的應(yīng)用風(fēng)險管理研究成為可能。經(jīng)過幾十年的理論研究和探討以及在實踐中的初步應(yīng)用,國際學(xué)術(shù)界以對風(fēng)險管理的理論達成一致的看法,認為項目風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)工程,它設(shè)計工程管理的各個方面,包括風(fēng)險識別,評價和管理,其目的在于通過對項目環(huán)境的不確定性的研究與防范,達到降低損失和成本的目的。人們認為持續(xù)的風(fēng)險評估和團隊風(fēng)險管理構(gòu)成了項目風(fēng)險的基本框架并提出采用系統(tǒng)的方法來處理風(fēng)險,提出識別、分析和控制不同風(fēng)險的理論框架和實用方法。1997年,國外的一項關(guān)于工期延遲的問卷調(diào)查結(jié)果分析得出8個對工期影響重大的主要因素的權(quán)重,指出不充分和錯誤涉及信息是導(dǎo)致工期延遲的主要原因,其次是地址、天氣等變化,同時還給出了防止工期延遲的7個最有效的方法。再者,著名的項目管理大師harold kerzner 博士提出了項目管理成熟度模型并得到應(yīng)用,由風(fēng)險管理研究和開發(fā)項目合作組研究的風(fēng)險管理成熟度模型來評價組織當(dāng)前的風(fēng)險管理成熟度級別,為為改進現(xiàn)實目標(biāo)、發(fā)展或提高其風(fēng)險管理能力成熟度設(shè)計行動計劃。
1.2項目風(fēng)險管理發(fā)展趨勢
知識經(jīng)濟時代的一個重要特點是經(jīng)濟發(fā)展的全球化,因為競爭的需要和信息技術(shù)的支撐,促使了項目風(fēng)險管理的全球化發(fā)展。主要表現(xiàn)在國際尖端的項目合作日益增多、國際化的主業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享等等。項目管理的全球化發(fā)展即為我們創(chuàng)造了學(xué)習(xí)機遇,也提出了高水平國際化發(fā)展的要求。
項目風(fēng)險管理的廣泛應(yīng)用促進了項目管理向?qū)I(yè)化方向的發(fā)展,突出表現(xiàn)在項目管理知識體系(pmbok)的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷和非學(xué)歷教育的競相發(fā)展、各種項目管理軟件開發(fā)級研究咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)等等。出現(xiàn)的行業(yè)項目管理專業(yè)化也是趨勢。應(yīng)該說這些專業(yè)話的探索與發(fā)展也正式項目管理學(xué)科逐步走向成熟的標(biāo)志。如今的項目管理基本上有兩個發(fā)展趨勢一者如何將本學(xué)科領(lǐng)域的專業(yè)理論、方法應(yīng)用到項目管理二者如何把項目管理的理論、方法應(yīng)用到本行業(yè)中。項目管理日益成熟,所介入的因素也越來越多。所以如何提前解決干擾影響因素,解決過程中的問題,善后完成的項目將成為項目風(fēng)險管理的挑戰(zhàn),可以說是,將抽象轉(zhuǎn)化成為具體的科學(xué)和藝術(shù)。
細細想傳統(tǒng)的風(fēng)險管理往往是通過把風(fēng)險管理的意識、針對風(fēng)險管理的活動納入日常具體的每一項工作中,通過培訓(xùn)將管理職責(zé)落實到每一個人員身上,所有的風(fēng)險管理活動都與項目的具體任務(wù)結(jié)合。因此可以看出,它主要通過每個人保障自己所負責(zé)的工作不出現(xiàn)不可接受的風(fēng)險來保障整個過程、整個系統(tǒng)的風(fēng)險處于可以接受和控制的范圍,但是這樣會造成人員之間對于風(fēng)險信息缺乏溝通,尤其對一些重要而且復(fù)雜的風(fēng)險的識別、跟蹤難于通過工作的分解由某些人員獨立來完成?？梢?這種風(fēng)險管理的缺點在于風(fēng)險的相關(guān)活動過于分散,從而容易造成風(fēng)險管理缺乏全局性、系統(tǒng)性和連續(xù)性,并且使風(fēng)險信息的交流、風(fēng)險知識的共享變得困難。
1.團隊的風(fēng)險管理。團隊風(fēng)險管理的思想則與上述傳統(tǒng)的風(fēng)險管理不同,它用一種共享的觀點來看待項目整個壽命周期中的風(fēng)險,這里的“團隊”是指與項目相關(guān)的各個單位和部門以及每個階段中不同管理層的人員。對于建設(shè)項目來說,可能包括業(yè)主、承包商以及監(jiān)理單位等,還可能包括設(shè)計單位、分包商、材料供應(yīng)商以及運營方。團隊的風(fēng)險管理是讓具有不同知識背景、代表不同利益和需求的人員參與整個項目過程的風(fēng)險管理,團隊的風(fēng)險管理是一種全局系統(tǒng)的管理,強調(diào)信任、協(xié)作、溝通以及知識共享,團隊中的參與人員對風(fēng)險的態(tài)度更加充滿積極性和主動性。團隊的風(fēng)險管理需要建立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)來進行日常的協(xié)調(diào)、交流、培訓(xùn)、指導(dǎo)工作,以及建立高效的信息系統(tǒng)來對項目中的知識進行管理。因此,團隊風(fēng)險管理應(yīng)該遵循以下幾條原則(1)共享的觀點,即項目的成功建立在共同的目標(biāo)、主人翁精神和集體責(zé)任感的基礎(chǔ)上;(2)對不確定性的預(yù)見,即預(yù)先考慮問題,對不確定性的后果進行估計,同時對項目資源和活動進行管理;(3)公開的溝通,在項目的不同層次中通過正式或非正式的形式使信息自由流動,各參與人員暢所欲言并達成一致意見;(4)對個體觀點的尊重,在風(fēng)險識別和管理中,個體的意見往往能夠體現(xiàn)對事物的獨特認識;(5)系統(tǒng)的思想,從系統(tǒng)層次上進行問題的界定、分析、設(shè)計與研制;(6)項目管理的有機集成,風(fēng)險管理是項目管理必不可少且重要的組成部分;(7)主動的策略,建立在對未來事件預(yù)測基礎(chǔ)上的計劃和實施活動;(8)系統(tǒng)及適應(yīng)的方法,即適應(yīng)項目組織結(jié)構(gòu)和文化的系統(tǒng)方法;(9)規(guī)范和持續(xù)的過程,對項目全過程中的風(fēng)險進行持續(xù)的跟蹤、識別和管理。
2.持續(xù)的風(fēng)險管理。任何一個特定的風(fēng)險都將經(jīng)歷識別、分析、計劃、跟蹤、控制等過程,而風(fēng)險的管理活動在整個項目的周期內(nèi)呈現(xiàn)連續(xù)性、并行性、迭代性。例如,在一些風(fēng)險正在被跟蹤的同時,另外一些新的風(fēng)險被識別和分析,對某一風(fēng)險所采取的減輕計劃在執(zhí)行中有可能產(chǎn)生其他新的風(fēng)險。由于項目風(fēng)險的來源和其產(chǎn)生的后果會隨項目的不斷進展而發(fā)生變化,所以一旦各種風(fēng)險已經(jīng)被識別和評價,那么采取措施越早越好。對某一特定風(fēng)險的持續(xù)跟蹤將不斷獲得越來越多的相關(guān)信息,而風(fēng)險的優(yōu)先級就有可能發(fā)生變化。因此對項目的整個周期而言,就要求在每一階段開始之前,對風(fēng)險的集合進行分析和評價,以便選出那些關(guān)鍵和重要的風(fēng)險來進行不斷的跟蹤和持續(xù)管理。在對風(fēng)險進行管理的過程中,項目團隊?wèi)?yīng)該通過正式或非正式的工作渠道來進行有關(guān)重要風(fēng)險的狀態(tài)、活動以及即將出現(xiàn)的風(fēng)險的信息溝通與反饋,及時對相應(yīng)的工作進行文檔化標(biāo)準(zhǔn)化管理。持續(xù)的風(fēng)險管理過程不僅要滿足組織戰(zhàn)略的需求,還要滿足項目全生命周期各階段的風(fēng)險管理目標(biāo),如規(guī)劃、計劃、啟動、實施和結(jié)束等環(huán)節(jié)的要求為實現(xiàn)這一目標(biāo),項目風(fēng)險管理過程必然要對傳統(tǒng)的風(fēng)險管理理論作出調(diào)整,并且融合傳統(tǒng)的風(fēng)險識別、量化、評估、控制的全過程。
3.集成的風(fēng)險管理。為了將建設(shè)項目范圍內(nèi)的風(fēng)險管理活動形成一個有機的整體,需要集成項目的風(fēng)險管理,將風(fēng)險管理納入整個項目的管理,項目集成風(fēng)險管理需要有一個系統(tǒng)的框架,基于團隊的集成管理體系是以系統(tǒng)方法、管理組織、風(fēng)險信息為支持要素,組織文化這一特殊要素是其他要素的運作環(huán)境,在項目的壽命周期內(nèi)進行持續(xù)的風(fēng)險管理。
2施工項目風(fēng)險的基本內(nèi)容
2.1.風(fēng)險及風(fēng)險因素
對風(fēng)險的定義, 不同的學(xué)者( 機構(gòu)) 從不同的方面有不同的界定。例如根據(jù)
第3篇 建筑工程施工項目風(fēng)險管理措施
一、風(fēng)險管理目的
1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量、預(yù)算、進度、資源分配等）的威脅。
2.通過風(fēng)險的管理變被動的面對風(fēng)險，即消防狀態(tài)為主動面對風(fēng)險，即釣魚狀態(tài)。
3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)first thing first的原則處理緊急事件。
二、風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系
1.從項目的時間、質(zhì)量和成本目標(biāo)來看，風(fēng)險管理與項目管理的目標(biāo)是一致的，即通過風(fēng)險管理來降低項目進度、質(zhì)量和成本方面的風(fēng)險，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。
2.從項目范圍管理來看，項目范圍管理的主要內(nèi)容包括界定項目范圍和對項目范圍變動的控制。通過界定項目范圍，避免遺漏而產(chǎn)生風(fēng)險。風(fēng)險管理可以通過對風(fēng)險的識別、分析來評價變更的不確定性，從而向項目范圍管理提出任務(wù)。
3.從項目計劃的職能來看，風(fēng)險管理為項目計劃的制定提供了依據(jù)。項目計劃考慮的是未來，而未來必然存在著不確定因素。風(fēng)險管理的職能之一是減少項目整個過程中的不 確定性，這有利于計劃的準(zhǔn)確執(zhí)行。
4.從項目溝通控制的職能來看，項目溝通控制主要是對溝通體系進行監(jiān)控，特別要注意經(jīng)常出現(xiàn)誤解和矛盾的職能及組織間的接口，這些可以為風(fēng)險管理提供信息。反過來， 風(fēng)險管理中的信息又可通過溝通體系傳輸給相應(yīng)的部門和人員。
5.以項目實施過程來看，不少風(fēng)險都是在項目實施過程中由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實的。風(fēng)險管理就是在風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，擬定出具體的應(yīng)對措施，以消除、緩和、轉(zhuǎn)移風(fēng)險，利用有利機會避免產(chǎn)生新的風(fēng)險。
三、風(fēng)險管理計劃
1.風(fēng)險管理計劃主要說明如何把風(fēng)險分析和管理步驟應(yīng)用于項目管理之中。
2.風(fēng)險管理計劃應(yīng)詳細地說明風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價和風(fēng)險控制過程所涉及的方方面面以及如何評價項目整體風(fēng)險。
四、風(fēng)險管理的基本原理
五、風(fēng)險識別的方法
(1)文件資料審核
從項目整體和詳細的范圍層次兩個方面對項目計劃、項目假設(shè)條件和約束因素、以往項目文件資料審核中識別風(fēng)險因素。
(2)信息收集整理
1)頭腦風(fēng)暴法
2)訪談法
3)swot技術(shù)
(3)流程圖法
流程圖是將項目全過程，按其內(nèi)在的邏輯關(guān)系制成流程圖。針對流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)進行調(diào)查和分析，找出風(fēng)險存在的原因，從中發(fā)現(xiàn)潛在 風(fēng)險的威脅，分析風(fēng)險發(fā)生后可能造成損失和對項目全過程造成的影響有多大。
(4)工作分解結(jié)構(gòu) 識別風(fēng)險先要弄清楚項目的組成、各組成部分的性質(zhì)、它們之間的關(guān)系、項目同環(huán)境之間的關(guān)系，這些可利用工作分解結(jié)構(gòu)來完成。
六、項目風(fēng)險控制
1.項目風(fēng)險控制就是在風(fēng)險事件發(fā)生時，實施風(fēng)險管理計劃中預(yù)定的應(yīng)對措施。
風(fēng)險控制的依據(jù)包括：風(fēng)險管理計劃、實際發(fā)生了的風(fēng)險事件和隨時進行的風(fēng)險識別結(jié)果。
風(fēng)險控制的手段除了風(fēng)險管理計劃中應(yīng)對措施外還應(yīng)有根據(jù)實際情況確定的權(quán)變措施。
2.項目風(fēng)險監(jiān)控
項目風(fēng)險監(jiān)控就是跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視剩余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行，并評估消減風(fēng)險的有效性。
風(fēng)險監(jiān)控上建立在項目風(fēng)險的階段性、漸進性和可控性基礎(chǔ)上的一種管理工作。通過對項目風(fēng)險的識別和分析，以及對風(fēng)險信息的收集，就可以采取正 確的風(fēng)險應(yīng)對措施，從而實現(xiàn)對項目風(fēng)險的有效控制。
