體系如何搭建
構(gòu)建公司的全面預(yù)算制度，首要任務(wù)是明確目標(biāo)。這一制度旨在確保公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有序進(jìn)行，通過(guò)預(yù)設(shè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，指導(dǎo)各部門的運(yùn)營(yíng)決策。搭建時(shí)，應(yīng)從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將長(zhǎng)期目標(biāo)分解為年度、季度甚至月度的預(yù)算目標(biāo)，確保每個(gè)部門都有清晰的行動(dòng)指南。
體系框架
全面預(yù)算制度的框架應(yīng)包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整五個(gè)主要環(huán)節(jié)。預(yù)算編制階段，各部門需根據(jù)業(yè)務(wù)需求提出預(yù)算提案；審批階段，由財(cái)務(wù)部門與高層管理者審查其合理性；執(zhí)行階段，各部門需按照批準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行；監(jiān)控階段，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)比分析；調(diào)整階段，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)預(yù)算進(jìn)行必要調(diào)整，保持其靈活性和適應(yīng)性。
重要性和意義
全面預(yù)算制度不僅是財(cái)務(wù)管理的核心工具，也是企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源配置的有效手段。它有助于提升經(jīng)營(yíng)效率，通過(guò)預(yù)算管理，可以提前預(yù)見(jiàn)可能的問(wèn)題，制定應(yīng)對(duì)策略。預(yù)算制度也有助于增強(qiáng)內(nèi)部溝通，確保各部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略保持一致。
制度格式
制度文件應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，采用標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)文體。開(kāi)頭部分應(yīng)闡述制度的目的和適用范圍，接著詳細(xì)列出預(yù)算流程和責(zé)任分配，之后規(guī)定預(yù)算編制的原則和方法，最后明確違規(guī)處理和制度修訂的程序。在表述中，應(yīng)避免復(fù)雜的句子結(jié)構(gòu)，使用直接、易于理解的語(yǔ)言，以便于員工理解和執(zhí)行。
全面預(yù)算制度的建立和執(zhí)行，是企業(yè)管理精細(xì)化、科學(xué)化的體現(xiàn)。它需要各級(jí)管理者積極參與，共同維護(hù)，以實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在實(shí)踐中，我們應(yīng)不斷優(yōu)化和完善，使之更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
公司全面預(yù)算制度范文
第1篇 公司全面預(yù)算管理制度
公司全面預(yù)算管理制度(七)
1、為了加強(qiáng)公司全面預(yù)算管理工作,減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)化,提高管理工作的效率和效益,結(jié)合公司實(shí)際情況,制定本制度。
2、全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),逐層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位,以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容,自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程進(jìn)行控制和管理,并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是對(duì)預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。
3、全面預(yù)算管理方法一般是增量預(yù)算方法、零基預(yù)算方法、滾動(dòng)預(yù)算方法。公司實(shí)行是自下而上的預(yù)算編制制度。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡和整體預(yù)算的平衡核算工作,本公司各部門的預(yù)算方案進(jìn)行匯總,并編制本公司的總預(yù)算。
4、全面預(yù)算編制的總體流程:公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)→組織架構(gòu)變更或重新規(guī)劃→銷售(業(yè)務(wù))部門年度銷售故事(經(jīng)營(yíng)方針、總體目標(biāo)、細(xì)分目標(biāo)、有關(guān)政策、保證措施)→各職能部門預(yù)算→生產(chǎn)成本預(yù)算→財(cái)務(wù)部門預(yù)算匯總平衡→損益表預(yù)算→流量表預(yù)算→資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算→報(bào)審全面預(yù)算→獲批→執(zhí)行→考核各部門
5、預(yù)算的變更:各部門的主管和財(cái)務(wù)人員向總經(jīng)辦公提出追加和追減預(yù)算的申請(qǐng)→對(duì)預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進(jìn)行審核,如不符合要求,或不予通過(guò)或返回重新修訂→獲批→執(zhí)行→考核該部門
6、銷售(業(yè)務(wù))部門年度銷售故事構(gòu)成:
(一)總經(jīng)辦下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)、銷售任務(wù)或計(jì)劃
(二)近幾個(gè)月公司的銷售情況,包括區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價(jià)等;
(三)上年同期銷售情況,包括銷售區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價(jià)等;
(四)最近市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況;
(五)公司的銷售政策和策略(如促銷策略、返利和價(jià)格政策、廣告投入、營(yíng)銷變化等);
(六)公司的銷售策略和要求(具體內(nèi)容同上);
(七)商品總體的價(jià)格變化情況或價(jià)格調(diào)查情況;
(八)公司外部環(huán)境的變化,如不同的季節(jié)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等分析
(九)營(yíng)銷隊(duì)伍的素質(zhì)及穩(wěn)定性等;
(十)其它影響因素。
(十一)應(yīng)按商品或勞務(wù)的類別分別填列,能明細(xì)到具體商品或勞務(wù)的,應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化到每一個(gè)月。
7、生產(chǎn)成本的預(yù)算編制(凱利不執(zhí)行,但必須充分考慮市場(chǎng)采購(gòu)成本的變化和資金運(yùn)作給公司采購(gòu)成本帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)):
一、固定成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析,匯總出單位固定成本
二、變動(dòng)成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析,找出產(chǎn)品成本變動(dòng)共性,編制出變動(dòng)成本計(jì)算模板
三、固定成本和變動(dòng)成本分析準(zhǔn)備好以后,需要對(duì)預(yù)算模板進(jìn)行設(shè)計(jì),利用e_cel電子表格靈活性,將數(shù)據(jù)分項(xiàng)目設(shè)計(jì)好,設(shè)計(jì)好計(jì)算公式。
四、根據(jù)單位固定成本、變動(dòng)成本(合計(jì)稱為:總單位成本)計(jì)算產(chǎn)品預(yù)算保本成本和預(yù)算銷售成本。
8、其他職能部門的預(yù)算編制:除銷售業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門各自編制年度預(yù)算外,其他的職能部門年度預(yù)算由財(cái)務(wù)部門協(xié)助編制。主要是預(yù)算費(fèi)用:營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三大部分。
9、財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算損益表、預(yù)算流量表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。
10、財(cái)務(wù)部門預(yù)算的控制:
(一)建立責(zé)任中心。各部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心,將各類預(yù)算責(zé)任落實(shí)到具體的單位和每一個(gè)人。
1、銷售預(yù)算、毛利預(yù)算、銷售費(fèi)用(應(yīng)劃分出銷售費(fèi)用)由銷售業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行、落實(shí),并對(duì)執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;
2、現(xiàn)金預(yù)算,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行,并對(duì)執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;
3、管理費(fèi)用(除財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用以外的費(fèi)用)預(yù)算,由各職能部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行,并對(duì)執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;
4、采購(gòu)預(yù)算、毛利預(yù)算、資金周轉(zhuǎn)、付款率、采購(gòu)價(jià)格、期末庫(kù)存預(yù)算,由采購(gòu)部門落實(shí)執(zhí)行,并對(duì)執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;
5、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)主管人員進(jìn)行及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,通過(guò)每月實(shí)際發(fā)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)比,形成預(yù)算差異分析報(bào)告,差異分析及原因的說(shuō)明由各責(zé)任部門主管作出。預(yù)算差異分析報(bào)告分臨時(shí)性報(bào)告和定期報(bào)告。對(duì)重大差異和問(wèn)題要及時(shí)報(bào)告(臨時(shí)報(bào)告),要搞好旬分析報(bào)告。對(duì)月度和年度分析報(bào)告要全面分析,并于按規(guī)定時(shí)間報(bào)總經(jīng)辦?？偨?jīng)辦與財(cái)務(wù)部人員共同分析找出經(jīng)營(yíng)的盈虧控制點(diǎn)與利潤(rùn)的開(kāi)發(fā)點(diǎn)、增長(zhǎng)點(diǎn)。
11、本制度由總經(jīng)理簽字后即日生效并執(zhí)行。
第2篇 某分公司全面預(yù)算管理制度
分公司全面預(yù)算管理制度
第十八條 預(yù)算是指以價(jià)值形式對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)所作的具體安排。全面預(yù)算管理是指對(duì)預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。
第十九條 公司預(yù)算年度與會(huì)計(jì)年度一致。
第二十條 公司全面預(yù)算管理的基本任務(wù):
(一)確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并組織實(shí)施;
(二)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制、監(jiān)督和分析。
(三)提高公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
第二十一條 全面預(yù)算管理的基本原則:
(一)量入為出,綜合平?;
(二)效益優(yōu)先,確保重點(diǎn);
(三)全面預(yù)算,過(guò)程控制;
(四)權(quán)責(zé)明確,分級(jí)實(shí)施;
(五)規(guī)范運(yùn)作,防范風(fēng)險(xiǎn)。
第二十二條 本管理規(guī)定適用于公司各級(jí)核算單位,主要包括公司總部職能部門及二級(jí)核算單位。
第二十三條 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)
(一)公司建立全面預(yù)算管理小組、預(yù)算責(zé)任部門構(gòu)成的兩級(jí)預(yù)算管理體系。
(二)公司全面預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),審批公司年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案,審查預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告并組織預(yù)算考核與監(jiān)督。
(三)公司成立全面預(yù)算管理小組,由總經(jīng)理及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成,預(yù)算管理小組組長(zhǎng)由總經(jīng)理?yè)?dān)任。
(四)全面預(yù)算管理小組的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在公司財(cái)務(wù)資金部,負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、初審、平衡、調(diào)整和考核等具體工作,并跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況,分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異,提出改進(jìn)措施和建議。
(五)公司總部各部門及二級(jí)內(nèi)部核算單位為預(yù)算責(zé)任部門,負(fù)責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行和控制等工作,并配合公司財(cái)務(wù)資金部做好公司總體預(yù)算的綜合平衡及預(yù)算分析。
(六)公司各部門之間的預(yù)算管理權(quán)限,必須劃分清楚,做到權(quán)責(zé)明確。各部門根據(jù)工作需要專人負(fù)責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)的預(yù)算管理工作。
(七)全面預(yù)算管理組織的組成、職責(zé):
1、公司全面預(yù)算管理小組:
組長(zhǎng): 總經(jīng)理
副組長(zhǎng): 公司各分管領(lǐng)導(dǎo)
組員: 財(cái)務(wù)資金部部長(zhǎng) 商務(wù)合約部部長(zhǎng)
2、預(yù)算責(zé)任部門:
主任:公司總部部門負(fù)責(zé)人 二級(jí)單位負(fù)責(zé)人
成員:二級(jí)單位生產(chǎn)副經(jīng)理 商務(wù)副經(jīng)理 二級(jí)單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 總部部門預(yù)算管理專員
3、全面預(yù)算管理小組的職責(zé):
(1)決定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及方針;
(2)審查公司各預(yù)算責(zé)任部門初步預(yù)算并討論建議修正事項(xiàng);
(3)協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項(xiàng);
(4)預(yù)算的核準(zhǔn);
(5)環(huán)境變更時(shí),預(yù)算的修改及經(jīng)營(yíng)方針的變更;
(6)接受并分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。
4、全面預(yù)算管理小組的辦事機(jī)構(gòu)(財(cái)務(wù)資金部)職責(zé):
(1)提供各預(yù)算責(zé)任部門編制預(yù)算所需的表單格式及進(jìn)度表等;
(2)提供各預(yù)算責(zé)任部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費(fèi)用等資料以供編制預(yù)算的參考;
(3)督促預(yù)算管理編制的進(jìn)度;提出建議事項(xiàng),交預(yù)算管理小組;
(4)比較與分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況;
(5)督促各部門切實(shí)執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜;
(6)其他有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。
第二十四條 全面預(yù)算管理的范圍與內(nèi)容
(一)公司所有涉及價(jià)值形式的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng),都應(yīng)納入全面預(yù)算管理,明確預(yù)算目標(biāo),實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。
(二)公司全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)、以財(cái)務(wù)管理為核心、以資金管理為重點(diǎn),全面控制公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
(三)公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括:
預(yù)算體系主要以年度預(yù)算為主,季度及月度預(yù)算為輔,主要包括:1、綜合預(yù)算;2、損益預(yù)算;3、現(xiàn)金流量預(yù)算;4、資本性收支預(yù)算。
(四)綜合預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)財(cái)務(wù)狀況目標(biāo)的財(cái)務(wù)綜合性預(yù)算,具體包括主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、應(yīng)收款項(xiàng)回收預(yù)算等,由各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)編制。
(五)損益預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)目標(biāo)及其構(gòu)成要素的財(cái)務(wù)安排,包括主營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算等。
(六)現(xiàn)金流量預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)各預(yù)算管理部門現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其利用狀況的財(cái)務(wù)安排,包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)算。
(七)資本性收支預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)資本性來(lái)源及資本性支出的財(cái)務(wù)安排,主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算。
第二十五條 公司預(yù)算編制的主要依據(jù):
(一)建五[2003]234號(hào)《中國(guó)建筑第五工程局預(yù)算管理辦法》;
(二)局下達(dá)的下一年度主要預(yù)算指標(biāo);
(三)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo);
(四)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;
(五)公司確定的年度預(yù)算編制原則和要求;
(六)以前年度公司預(yù)算執(zhí)行情況。
第二十六條 公司預(yù)算的編制程序:
(一)公司年度工作會(huì)確定預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo);
(二)公司財(cái)務(wù)資金部根據(jù)公司預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),于每年12月初制定印發(fā)公司預(yù)算編制綱要,確定公司下一年度預(yù)算編制的原則和要求;
(三)各預(yù)算責(zé)任部門按照統(tǒng)一格式,編制本部門歸口管理業(yè)務(wù)的下一年度預(yù)算草案,于每年12月20日前報(bào)送公司財(cái)務(wù)資金部;
(四)公司財(cái)務(wù)資金部對(duì)各項(xiàng)預(yù)算責(zé)任部門提交的預(yù)算草案方案進(jìn)行初審、匯總和平?,并就平?過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行充分協(xié)調(diào),提出初步調(diào)整的建議,在此基礎(chǔ)上提出公司下一年度預(yù)算草案,于次年元月5日前報(bào)公司全面預(yù)算管理小組審查。
第二十七條 公司預(yù)算的審批程序:
(一)公司全面預(yù)算管理小組于次年元月15日前召開(kāi)預(yù)算管理小組會(huì)議,審查公司下一年度預(yù)算草案。對(duì)未能通過(guò)全面預(yù)算管理小組審查的項(xiàng)目,有關(guān)預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)立即進(jìn)行調(diào)整;
(二)經(jīng)公司全面預(yù)算管理小組審批后的公司下一年度整體預(yù)算,公司財(cái)務(wù)資金部應(yīng)于3個(gè)工作日將公司年度整體預(yù)算提交公司綜合辦公室予以文件形式下發(fā)到各預(yù)算管理部門。
第二十八條 公司預(yù)算的主要編制要求:
(一)各預(yù)算責(zé)任部門在編制預(yù)算草案時(shí),要本著嚴(yán)謹(jǐn)
務(wù)實(shí)、積極穩(wěn)妥、留有余地的原則,充分考慮預(yù)算的指導(dǎo)性,編制的預(yù)算草案要事實(shí)求是,確實(shí)可行。
(二)各預(yù)算編制人員要加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),在編制預(yù)算草案時(shí)要注重各預(yù)算指標(biāo)之間的相互銜接和平?關(guān)系,專業(yè)預(yù)算要以綜合預(yù)算為基礎(chǔ),保證所編制的預(yù)算草案及時(shí)、科學(xué)、正確。
(三)各預(yù)算責(zé)任部門在編制年度預(yù)算草案時(shí),要注重各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)之間的可比性。要注重各預(yù)算指標(biāo)的縱向比較,即與本部門上年度實(shí)際發(fā)生數(shù)及歷史最好水平之間的比較;要注重各預(yù)算指標(biāo)的橫向比較,即與公司內(nèi)部最好單位的比較,與公司平均水平的比較及與同行業(yè)好的單位比較。
(四)各預(yù)算責(zé)任部門在編制現(xiàn)金流量預(yù)算時(shí),要做到以收定支,確保完成對(duì)公司各項(xiàng)費(fèi)用的現(xiàn)金上繳,且現(xiàn)金上繳計(jì)劃必須到月;要嚴(yán)格控制超預(yù)算資金支付,對(duì)于超預(yù)算資金支付,必須由預(yù)算責(zé)任部門提出書面資料申請(qǐng)追加預(yù)算上報(bào)公司財(cái)務(wù)資金部初審,并經(jīng)公司全面預(yù)算管理小組審批同意后方可支付,否則,財(cái)務(wù)資金部對(duì)于超額預(yù)算資金有權(quán)拒絕支付。
第二十九條 預(yù)算的執(zhí)行與控制
(一)公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá),即具有指令性,各預(yù)算責(zé)任部門必須認(rèn)真組織實(shí)施。
(二)公司預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據(jù),各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)會(huì)同公司財(cái)務(wù)資金部將年度預(yù)算分解為季度預(yù)算和月度預(yù)算,原則上在每季度初10日內(nèi)和月度初5日內(nèi)下達(dá),以確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)預(yù)算內(nèi)資金的撥付(限二級(jí)核算單位預(yù)算責(zé)任部門)
1、預(yù)算內(nèi)資金撥付的基本條件:
(1)、預(yù)算責(zé)任部門月度預(yù)算;
(2)、項(xiàng)目總包合同、分包合同(勞務(wù)合同)、材料采購(gòu)等合同;
(3)、填寫《項(xiàng)目月度資金計(jì)劃收支審批表》等資金報(bào)表;
(4)、按照《公司資金管理辦法》需要提供的其他有關(guān)憑證。
2、預(yù)算內(nèi)資金撥付的程序:
(1)、由預(yù)算責(zé)任部門填寫《項(xiàng)目月度資金計(jì)劃收支審批表》,并附相關(guān)文件、合同或資料,上報(bào)公司財(cái)務(wù)資金部;
(2)、經(jīng)公司財(cái)務(wù)資金部初審后,各預(yù)算責(zé)任部門有關(guān)人員及部門主任簽字確認(rèn)并加蓋公章后傳真至公司財(cái)務(wù)資金部;
(3)、提交公司總部各職能部門審核、公司各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審批,最后由公司總經(jīng)理核準(zhǔn)后,辦理?yè)芨妒掷m(xù)。
3、公司原則上不出借資金。
(四)公司建立預(yù)算執(zhí)行情況季度分析報(bào)告制度。各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)于每季度終了10日內(nèi)將預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告送公司財(cái)務(wù)資金部。由公司財(cái)務(wù)資金部全面分析每季度預(yù)算執(zhí)行情況,并提出對(duì)策和建議,提交公司全面預(yù)算管理小組。由全面預(yù)算管理小組決定召開(kāi)預(yù)算管理小組會(huì)議審議。
(五) 年度終了,各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)清理當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況,送公司財(cái)務(wù)資金部初審、匯總后編制當(dāng)年的公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告,報(bào)全面預(yù)算管理小組審批。
第三十條 預(yù)算的調(diào)整
(一) 公司正式批準(zhǔn)執(zhí)行的預(yù)算,在預(yù)算期內(nèi)一般不予調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化,致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立,或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,可以調(diào)整預(yù)算。
(二)預(yù)算調(diào)整的基本原則:
1、目標(biāo)一致原則,即預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求;
2、講求效益原則,即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟(jì)上應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;
3、責(zé)任落實(shí)原則,即對(duì)常規(guī)事項(xiàng)產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異,應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行單位采取措施加以解決;
4、例外管理原則,即將預(yù)算調(diào)整的重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵差異方面。
5、先有預(yù)算、后有支出。
6、收支平衡原則。
7、節(jié)約就是創(chuàng)收。
(三)預(yù)算調(diào)整的程序:
1、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,各預(yù)算責(zé)任部門不得在總預(yù)算控制的前提下,在預(yù)算內(nèi)容之間進(jìn)行調(diào)整;
2、預(yù)算調(diào)整實(shí)行逐項(xiàng)審查、逐級(jí)審批制度;
3、預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)部門向公司財(cái)務(wù)資金部提出預(yù)算調(diào)整建議;
4、公司財(cái)務(wù)資金部對(duì)申請(qǐng)調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)行初審、協(xié)調(diào)和平?,提出預(yù)算調(diào)整方案,上報(bào)公司全面預(yù)算管理小組審批;
5、預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)批準(zhǔn)后,由公司財(cái)務(wù)資金部下達(dá)給各預(yù)算部門。
第三十一條 管理費(fèi)用預(yù)算管理
(一)管理費(fèi)用預(yù)算控制原則:
1、預(yù)算控制,計(jì)劃開(kāi)支;歸口管理,責(zé)任明晰;定期反饋,季度和年度考核。
2、根據(jù)管理費(fèi)用的性質(zhì)分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用。對(duì)固定費(fèi)用實(shí)行集中總額控制,對(duì)變動(dòng)費(fèi)用實(shí)行歸口計(jì)劃管理。
3、公司總部機(jī)關(guān)按照各部門的管理職能,落實(shí)管理費(fèi)用歸口預(yù)算管理責(zé)任部門,實(shí)施計(jì)劃管理。
4、各部門應(yīng)嚴(yán)格按照公司總經(jīng)理核準(zhǔn)的部門控制費(fèi)用預(yù)算,計(jì)劃開(kāi)支,對(duì)部門控制費(fèi)用的年度考核結(jié)果納入對(duì)部門的年度績(jī)效考核。
(二)管理費(fèi)用的管理程序:
1、公司財(cái)務(wù)資金部依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算和利潤(rùn)目標(biāo),考慮本年度的正常因素測(cè)定年度管理費(fèi)用總額,核定總部各項(xiàng)費(fèi)用的控制額度。
2、部門控制費(fèi)用由各部門根據(jù)下年度總的工作計(jì)劃和人員情況,對(duì)本部門年度所需的辦公用品、物料消耗、召開(kāi)專題會(huì)議次數(shù)和人數(shù)、電話費(fèi)開(kāi)支數(shù)、計(jì)劃出差數(shù)和有可能發(fā)生的對(duì)外業(yè)務(wù)招待和會(huì)議招待,綜合后確定下年度的年度預(yù)算。
3、固定費(fèi)用的預(yù)算由公司財(cái)務(wù)資金部主編,綜合辦公室等有關(guān)部門配合。
4、公司財(cái)務(wù)資金部在部門控制費(fèi)用預(yù)算和固定費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上,編制公司總部機(jī)關(guān)下年度管理費(fèi)用預(yù)算,并根據(jù)年度管理費(fèi)用預(yù)算,編制資金收支預(yù)算。
5、對(duì)于固定費(fèi)用由相關(guān)部門按照規(guī)定的費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)和管理程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)后,控制開(kāi)支。
6、對(duì)于變動(dòng)費(fèi)用實(shí)行統(tǒng)一歸口管理與費(fèi)用預(yù)算包干相結(jié)合的方式進(jìn)行控制,按照核定的年度預(yù)算總額制定月度開(kāi)支預(yù)算,報(bào)公司全面預(yù)算管理小組審批后,由財(cái)務(wù)資金部按照月度預(yù)算控制開(kāi)支。
第三十二條 資本性收支預(yù)算管理
(一)資本性收入預(yù)算是對(duì)預(yù)算期內(nèi)可用于資本性投資活動(dòng)的資金來(lái)源的財(cái)務(wù)安排,主要包括內(nèi)部資金來(lái)源預(yù)算。
(二)資本性支出預(yù)算是對(duì)預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)預(yù)計(jì)產(chǎn)生的現(xiàn)金支付的財(cái)務(wù)安排,主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算。
1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算包括生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算和管理類固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算。
2、生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算由公司項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé),管理類固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算由綜合辦公室
和項(xiàng)目管理部共同負(fù)責(zé)。
3、其他資本性支出主要包括對(duì)處理重大事故、自然災(zāi)害所需的恢復(fù)性投入。
(三)公司財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)按照本章的上述具體預(yù)算項(xiàng)目編制資本性收支預(yù)算表,并負(fù)責(zé)對(duì)資本性收支預(yù)算進(jìn)行初步平衡。
第三十三條 現(xiàn)金流量預(yù)算管理
(一) 現(xiàn)金流量預(yù)算由各單位財(cái)務(wù)根據(jù)損益預(yù)算和資本性收支預(yù)算的分析編制。
(二) 現(xiàn)金流量預(yù)算經(jīng)審批后,由各單位財(cái)務(wù)按照審批的預(yù)算對(duì)公司現(xiàn)金流量實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度;各預(yù)算責(zé)任部門配合本單位財(cái)務(wù)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的控制。
(三)公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,嚴(yán)格按照現(xiàn)金流量預(yù)算組織和監(jiān)控預(yù)算資金的收付,按時(shí)組織預(yù)算資金的收入,嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支出,保證公司有足夠的資金用于必需的支付。
第三十四條 預(yù)算的考核與監(jiān)督
(一)預(yù)算的考核辦法主要內(nèi)容:
1、預(yù)算責(zé)任人為各預(yù)算責(zé)任部門的負(fù)責(zé)人。
2、公司預(yù)算考核采取季度、半年度及年度考核方式,公司總部各預(yù)算責(zé)任部門按每季度、半年度及年度考核,二級(jí)單位預(yù)算責(zé)任部門按半年度和年度考核,由公司財(cái)務(wù)資金部會(huì)同綜合辦公室進(jìn)行。
3、根據(jù)半年度或年度預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平,對(duì)各預(yù)算責(zé)任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)結(jié)果作為各部門負(fù)責(zé)人及所在部門年度工作業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。
(二)預(yù)算監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容為:
1、預(yù)算是否符合國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司各項(xiàng)預(yù)算管理規(guī)定;
2、各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支是否全部納入公司預(yù)算管理;
3、預(yù)算資金是否切實(shí)按照預(yù)算規(guī)定使用;
第3篇 建設(shè)有限公司全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)則
某建設(shè)有限公司全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)則
第一條為了全面貫徹執(zhí)行《____有限公司全面預(yù)算管理制度》(以下簡(jiǎn)稱制度),結(jié)合公司的實(shí)際情況,特制定本實(shí)施細(xì)則。
第二條在每年10月初,公司預(yù)算委員會(huì)根據(jù)公司董事會(huì)提出的下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,確定下一年度公司全面預(yù)算的初步目標(biāo)和預(yù)算編制政策。
(一)預(yù)算的初步目標(biāo)主要是公司的年度利潤(rùn)目標(biāo)、收入結(jié)構(gòu)目標(biāo)、工程質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)等,具體表現(xiàn)為預(yù)算利潤(rùn)、非線路工程收入占工程總收入的比、優(yōu)質(zhì)工程比等。
(二)預(yù)算政策是指制度所規(guī)定的應(yīng)該由公司預(yù)算委員會(huì)決定的相關(guān)預(yù)算政策,如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、責(zé)任收入范圍、責(zé)任成本范圍、輔助考核指標(biāo)體系與否決考核指標(biāo)體系的組成及權(quán)數(shù)等。
第三條公司財(cái)務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會(huì)確定的預(yù)算政策,在10月15日之前向分公司及各職能管理部門下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(附表1、附表2)
第四條公司總部的辦公室、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場(chǎng)部等職能部門根據(jù)財(cái)務(wù)部下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo),填報(bào)費(fèi)用預(yù)算表(附表3),市場(chǎng)部還需要填報(bào)收入預(yù)算表(附表10)。
第五條分公司在接到公司的預(yù)算目標(biāo)后,將預(yù)算目標(biāo)初步分解,比照公司的方法下達(dá)到各工程處和各職能部門,由各職能部門和工程處填報(bào)預(yù)算表,可以不向工程處下達(dá)非線路收入占總收入的比指標(biāo)。
(一)工程處填報(bào)工資預(yù)算表(附表4)、材料預(yù)算表(附表5)、設(shè)備使用費(fèi)預(yù)算表(附表6)、賠補(bǔ)預(yù)算表(附表7)、日常費(fèi)用預(yù)算表(附表8)和可控利潤(rùn)預(yù)算表(附表9)。
(二)各職能部門填列費(fèi)用預(yù)算表(附表3),市場(chǎng)部還要填寫收入預(yù)算表(附表10)。
(三)分公司財(cái)務(wù)部匯總各工程處、市場(chǎng)部和各職能部門的預(yù)算表,在預(yù)算工作小組討論的基礎(chǔ)上,進(jìn)行匯總平衡,編制分公司總預(yù)算。包括固定資產(chǎn)預(yù)算(附表11)、現(xiàn)金預(yù)算(附表12)、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表(附表13)和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表(附表14)。
第六條各分公司和各職能部門的預(yù)算表格上報(bào)到公司財(cái)務(wù)部之后,根據(jù)公司預(yù)算委員會(huì)會(huì)議和預(yù)算工作組會(huì)議結(jié)果進(jìn)行綜合平衡,編制總預(yù)算,包括固定資產(chǎn)預(yù)算(附表15)、對(duì)外投資預(yù)算(附表16)、現(xiàn)金預(yù)算(附表17)、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表(附表18)、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表(附表19)。并將經(jīng)過(guò)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)的各職能部門、各分公司預(yù)算下達(dá)各預(yù)算單位執(zhí)行。
第七條分公司在執(zhí)行全面預(yù)算過(guò)程中,應(yīng)該根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求。定期向公司上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表。將預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比,并說(shuō)明差異原因和準(zhǔn)備采取的措施。同時(shí),分公司內(nèi)部也應(yīng)該進(jìn)行預(yù)算分析。
第八條預(yù)算年度末,公司根據(jù)年初下達(dá)的預(yù)算目標(biāo),考核分公司、公司各職能部門的預(yù)算完成情況。
第九條分公司是利潤(rùn)中心,其考核指標(biāo)包括核心指標(biāo),輔助指標(biāo)和否決指標(biāo)三類。
(一)核心指標(biāo):可控利潤(rùn)(80%)
可控利潤(rùn)=責(zé)任收入-可控成本費(fèi)用-資金占用費(fèi)
1.責(zé)任收入的確認(rèn)如《全面預(yù)算管理制度》第六十二條之規(guī)定。
2.可控成本費(fèi)用包括該分公司可以通過(guò)努力改變的全部成本費(fèi)用,一般來(lái)說(shuō),分公司的付現(xiàn)成本費(fèi)用都是可控成本費(fèi)用,為了控制公司的資產(chǎn)占用,非付現(xiàn)的折舊、攤銷等也應(yīng)該作為可控成本費(fèi)用,特殊情況下,如公司成立時(shí),已經(jīng)存在且閑置的固定資產(chǎn)折舊等可以不計(jì)入分公司的可控成本費(fèi)用。但需要分公司提出申請(qǐng)并報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn),該等不計(jì)入分公司可控成本費(fèi)用之項(xiàng)目,亦不計(jì)入工程處可控成本費(fèi)用。
3.資金占用費(fèi)=平均占用資本×資本費(fèi)用率。
(1)平均占用資本=(分公司年初上級(jí)撥入資金科目余額+分公司年初內(nèi)部往來(lái)科目貸方余額-分公司年初內(nèi)部往來(lái)-向公司借款科目貸方余額+分公司年末上級(jí)撥入資金科目余額+分公司年末內(nèi)部往來(lái)科目貸方余額-分公司年末內(nèi)部往來(lái)-向公司借款科目貸方余額)÷2。
(2)資金費(fèi)用率由公司預(yù)算管理委員會(huì)在每年批準(zhǔn)預(yù)算方案時(shí)確定,但原則上不高于銀行一年期貸款利率。
(3)由于分公司向公司借款的利息已經(jīng)計(jì)入分公司之可控成本費(fèi)用,所以,不再計(jì)入資金占用費(fèi)。
(二)輔助指標(biāo)(20%)
1.非線路收入占總收入的比重(10%)
2.工程優(yōu)良率(10%)
(三)否決指標(biāo)
1.重大安全事故
2.工程質(zhì)量事故導(dǎo)致客戶起訴,并已確認(rèn)被考核單位應(yīng)負(fù)主要責(zé)任的。
(四)分公司的預(yù)算完成指標(biāo)如下計(jì)算
1.分公司預(yù)算可控利潤(rùn)為正時(shí)
預(yù)算完成指標(biāo)=(實(shí)際可控利潤(rùn)÷預(yù)算可控利潤(rùn))×80%+(實(shí)際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重)×10%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%
2.分公司預(yù)算可控利潤(rùn)與實(shí)際可控利潤(rùn)都為負(fù)時(shí)
預(yù)算完成指標(biāo)=(預(yù)算可控利潤(rùn)÷實(shí)際可控利潤(rùn))×80%+(實(shí)際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重)×10%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%
3.分公司預(yù)算可控利潤(rùn)為負(fù),實(shí)際可控利潤(rùn)為正時(shí)
預(yù)算完成指標(biāo)=[(預(yù)算可控利潤(rùn)-實(shí)際可控利潤(rùn))÷預(yù)算可控利潤(rùn)]×80%+(實(shí)際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重)×10%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%
4.當(dāng)出現(xiàn)否決指標(biāo)所列事項(xiàng)時(shí),有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的預(yù)算完成指標(biāo)為零。
第十條工程處是利潤(rùn)中心,其考核指標(biāo)包括核心指標(biāo),輔助指標(biāo)和否決指標(biāo)三類。
(一)核心指標(biāo):可控利潤(rùn):(90%)
可控利潤(rùn)=責(zé)任收入-可控成本費(fèi)用(含內(nèi)部相關(guān)計(jì)費(fèi))
責(zé)任收入與可控成本費(fèi)用的確認(rèn)同分公司。內(nèi)部相關(guān)費(fèi)用的計(jì)算參照《全面預(yù)算管理制度》第四十三、四十四條及貨幣資金管理制度之相關(guān)規(guī)定。
(二)輔助指標(biāo):工程優(yōu)良率(10%)
(三)否決指標(biāo)
1.重大安全事故
2.工程質(zhì)量事故導(dǎo)致客戶起訴,并已確認(rèn)被考核單位應(yīng)負(fù)主要責(zé)任的。
(四)工程處的預(yù)算完成指標(biāo)如下計(jì)算
1.工程處預(yù)算可控利潤(rùn)為正時(shí)
預(yù)算完成指標(biāo)=(實(shí)際可控利潤(rùn)÷預(yù)算可控利潤(rùn))×90%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%
2.工程處預(yù)算可控利潤(rùn)為負(fù)時(shí)
預(yù)算完成指標(biāo)=(預(yù)算可控利潤(rùn)÷實(shí)際可控利潤(rùn))×90%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算
工程優(yōu)良率)×10%
3.工程處預(yù)算可控利潤(rùn)為負(fù),實(shí)際可控利潤(rùn)為正時(shí)
預(yù)算完成指標(biāo)=[(預(yù)算可控利潤(rùn)-實(shí)際可控利潤(rùn))÷預(yù)算可控利潤(rùn)]×90%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率)×10%
4.當(dāng)出現(xiàn)否決指標(biāo)所列事項(xiàng)時(shí),有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的預(yù)算完成指標(biāo)為零。
第十一條除市場(chǎng)部和審計(jì)部以外的公司和分公司職能部門是費(fèi)用中心,考核指標(biāo)是費(fèi)用預(yù)算完成率和360度打分分值。
1.費(fèi)用預(yù)算完成率=預(yù)算費(fèi)用÷實(shí)際費(fèi)用
2.360分打分是指職能部門接受上級(jí)部門、同級(jí)部門和下級(jí)部門的考核,考核的結(jié)果以打分的形式反映。上級(jí)部門的打分占40%,下級(jí)部門的打分占40%,同級(jí)部門的打分占20%。為了與費(fèi)用預(yù)算完成率指標(biāo)進(jìn)行綜合考核,打分實(shí)行滿分1分制。
3.職能部門的預(yù)算完成指標(biāo)=費(fèi)用預(yù)算完成率×50%+打分分值×50%。
第十二條公司和分公司的市場(chǎng)部是既考核收入,又考核費(fèi)用的責(zé)任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況,考核指標(biāo)是收入預(yù)算完成率和費(fèi)用預(yù)算完成率。
1.費(fèi)用預(yù)算完成率=預(yù)算費(fèi)用÷實(shí)際費(fèi)用
2.收入預(yù)算完成率=實(shí)際收入÷預(yù)算收入
3.收入的確認(rèn)同分公司的收入確認(rèn)方法一致。
4.市場(chǎng)部的預(yù)算完成指標(biāo)=費(fèi)用預(yù)算完成率×20%+收入預(yù)算完成率×80%。
第十三條審計(jì)部是特殊費(fèi)用中心,不接受360度打分,考核其完成審計(jì)委員會(huì)交辦審計(jì)任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況,考核指標(biāo)是費(fèi)用預(yù)算完成情況和審計(jì)委員會(huì)的打分。
1.費(fèi)用預(yù)算完成率=預(yù)算費(fèi)用÷實(shí)際費(fèi)用
2.審計(jì)部的預(yù)算完成指標(biāo)=費(fèi)用預(yù)算完成率×40%+審計(jì)委員會(huì)的打分×60%
第十四條工程項(xiàng)目小組是成本中心,工程處對(duì)其所實(shí)行的不是分年度的全面預(yù)算考核,而是分項(xiàng)目的項(xiàng)目考核?？己似涔こ潭~成本的完成情況。
(一)公司總部承攬的工程,在工程下達(dá)給各分公司之前,由公司總部工程管理部套定額、計(jì)算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程,在工程下達(dá)給工程處之前,由分公司工程管理部套定額計(jì)算工程成本定額。
(二)項(xiàng)目經(jīng)理的考核,通過(guò)匯總其年度內(nèi)全部項(xiàng)目的工程成本定額完成情況進(jìn)行,其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。
1.衡量項(xiàng)目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標(biāo)是工程成本節(jié)約率。
2.工程成本節(jié)約率=(定額成本-實(shí)際成本)/定額成本×100%。
3.工程成本節(jié)約率要按照成本項(xiàng)目分別計(jì)算,然后加權(quán)平均,計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率,這一指標(biāo)為負(fù),表示成本超支,否則,表示成本節(jié)約。
4.在每年末,各工程處要以項(xiàng)目經(jīng)理為對(duì)象,匯總計(jì)算各項(xiàng)目經(jīng)理的年度綜合工程成本節(jié)約率,作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。
(三)在實(shí)際工程建設(shè)過(guò)程中,工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補(bǔ)情況等因素與計(jì)算工程定額成本時(shí)的預(yù)計(jì)情況有較大差別的,可以由實(shí)際承擔(dān)工程的工程項(xiàng)目小組提出詳細(xì)的情況說(shuō)明,逐級(jí)上報(bào)工程處、分公司和公司總部,調(diào)整工程成本定額。
第十五條為了保持本實(shí)施細(xì)則的可操作性,在實(shí)際情況發(fā)生變化時(shí),本實(shí)施細(xì)則做相應(yīng)調(diào)整。
1.責(zé)任收入的確認(rèn)原則、可控成本費(fèi)用的計(jì)算口徑、可控利潤(rùn)的計(jì)算口徑,預(yù)算管理委員會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議,在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。
2.分公司輔助指標(biāo)、否決指標(biāo)的內(nèi)容、計(jì)算口徑、權(quán)重,預(yù)算委員會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議,在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。
3.工程處輔助指標(biāo)、否決指標(biāo)的內(nèi)容、計(jì)算口徑、權(quán)重,分公司總經(jīng)理辦公會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議,在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。
4.公司各職能部門費(fèi)用預(yù)算完成率與360度打分分值之權(quán)重、市場(chǎng)部費(fèi)用預(yù)算完成率與收入預(yù)算完成率之權(quán)重、審計(jì)部費(fèi)用預(yù)算完成率與審計(jì)委員會(huì)打分之權(quán)重,預(yù)算委員會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議,在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。
5.分公司各職能部門費(fèi)用預(yù)算完成率與360度打分分值之權(quán)重、市場(chǎng)部費(fèi)用預(yù)算完成率與收入預(yù)算完成率之權(quán)重、分公司總經(jīng)理辦公會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議,在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。
